Waarom speelt die wat schriele jongeman die ooit nog samen met uw zoon in de plaatselijke voetbalploeg debuteerde, vandaag de pannen van het dak in de Engelse competitie, terwijl zoonlief de voetbalschoenen al lang aan de wilgen heeft gehangen? Of waarom ontwikkelde dat ene meisje zich tot een pianovirtuoos, terwijl al haar medeleerlingen op de muziekacademie de piano intussen vaarwel zwaaiden? "Talent" luidt het standaardantwoord doorgaans. "Het ene kind heeft nu eenmaal meer talent en aanleg dan het andere. Net zoals sommige werknemers veel beter presteren dan andere, om diezelfde reden."
...

Waarom speelt die wat schriele jongeman die ooit nog samen met uw zoon in de plaatselijke voetbalploeg debuteerde, vandaag de pannen van het dak in de Engelse competitie, terwijl zoonlief de voetbalschoenen al lang aan de wilgen heeft gehangen? Of waarom ontwikkelde dat ene meisje zich tot een pianovirtuoos, terwijl al haar medeleerlingen op de muziekacademie de piano intussen vaarwel zwaaiden? "Talent" luidt het standaardantwoord doorgaans. "Het ene kind heeft nu eenmaal meer talent en aanleg dan het andere. Net zoals sommige werknemers veel beter presteren dan andere, om diezelfde reden." "Klopt niet", stelt Jeroen De Flander in zijn boek The Art of Performance: The Surprising Science Behind Greatness. Volgens De Flander wordt haast niemand geboren als een genie, en is individueel succes vooral een kwestie van persoonlijke interesse, de juiste triggers en hard werken. Zijn boek leest als een volgehouden en vaak verfrissend pleidooi tegen het talent-determinisme, en hij illustreert zijn visie met tal van wetenschappelijke studies en cases. U publiceerde al enkele boeken, waarin u vooral op zoek ging naar succesfactoren die ervoor zorgen dat sommige bedrijven of teams het merkelijk beter doen dan andere. Nu gooit u het over een heel andere boeg, en pleit u voor een grotere focus op individueel prestatiemanagement. JEROEN DE FLANDER. "Het viel me op dat heel wat bedrijfsleiders bleven worstelen met de vraag hoe ze meer uit hun medewerkers kunnen halen. Human resources mag vandaag dan al de plaats verworven hebben die het verdient in het bedrijfsmanagement, heel wat verouderde denkbeelden blijven nog altijd domineren in veel hr-afdelingen. Talentmanagement is nog altijd hét sleutelbegrip als het over de prestaties van individuele werknemers gaat, terwijl ik in de research voor mijn vorige boeken op heel wat onderzoek stootte dat het belang van dat individuele talent flink relativeerde." Hoe verklaart u dat we hardnekkig blijven zweren bij het doorslaggevende belang van talent in het parcours van een topsporter, muziekvirtuoos of succesvolle ondernemer? DE FLANDER. "Het valt me op dat de bedrijfswereld nog altijd heel amateuristisch omgaat met het begrip performance. De focus lag daarbij jarenlang vooral op het verloningsbeleid. Concepten zoals individuele coaching zijn pas heel recent echt tot op de werkvloer doorgedrongen. Ik werk vaak met topsporters. Degenen die na hun sportcarrière in het bedrijfsleven belanden, vragen me altijd: hoe is het mogelijk dat bedrijven het blijkbaar heel lastig hebben om concepten te omarmen die in de topsport al lang ingang hebben gevonden? Daarnaast speelt nog iets anders: soms is talent - of net het veronderstelde gebrek daaraan - gewoon een handig excuus voor mensen die iets minder gemotiveerd of eerder aan de luie kant zijn." Kort samengevat: min of meer iedereen kan in een vak of domein uitblinken, als hij maar voldoende aangespoord wordt en vervolgens hard genoeg traint of oefent. Of zoals u het omschrijft: interest is a better predictor than personality. Dat lijkt misschien nog acceptabel voor een pianist of een schaker, maar is het al veel minder voor een topsporter, waar ook de puur fysieke eigenschappen vaak van doorslaggevend belang zijn. DE FLANDER. "Ik beweer niet dat iedereen wereldtop kan worden in om het even welk vak of in elke discipline, maar je raakt wél veel verder dan je zou denken als je voldoende interesse hebt en voldoende hard werkt. Naarmate je verder naar de top doorstoot, wordt het parcours natuurlijk almaar lastiger en moet je bereid zijn veel meer offers te brengen. Net in die karaktereigenschap onderscheiden de echte uitblinkers zich van de rest. En uiteraard beschikken sommige topsporters over fysieke eigenschappen die doorslaggevend zijn om echte wereldtop te worden. Ik noem dat de 3 procentregel: iedereen kan in theorie bij de hoogste 3 procent raken in een bepaalde discipline. Binnen dat selecte gezelschap scheiden andere factoren het kaf van het koren, onder meer bepaalde fysieke eigenschappen, maar net zo goed geluk." U wijst op het belang van motiverende omgevingsfactoren, maar hekelt tegelijk de dictatuur van de middelmaat in ons land. DE FLANDER. "Onderzoek toont aan dat jezelf ontwikkelen om te blijven groeien een levenslang proces is. Een diploma is geen eindpunt. En dus moeten we een omgeving scheppen waarin mensen kansen krijgen en worden uitgedaagd om voort te leren. Het bedrijfsleven moet daar ook veel sterker op inzetten. Dat is in eerste instantie een verantwoordelijkheid van de hr-afdeling. Als je ziet welke digitale omwenteling op ons afkomt, dan is het duidelijk. Ofwel moet een pak bedrijven tussen dit en vijf jaar heel wat peperdure externe experts binnenhalen, ofwel lopen ze keihard tegen de muur. Maar tegelijk ligt een grote verantwoordelijkheid bij het individu. En jammer genoeg blijft België op dat vlak het land van de middelmaat: 'Ik heb dat talent niet, dus hier stopt het voor mij.' Vaak is dat een gemakkelijk excuus om het wat rustiger aan te kunnen doen." Als we de inzichten uit dit boek naar het onderwijs vertalen, hoe moeten we dat dan hervormen? DE FLANDER. "Leerlingen worden in ons land nog altijd behoorlijk 'gedrild', ze worden nog altijd sterk aangesproken op pure kennis en op hun individuele veerkracht. Daar is niets mis mee, maar ik denk dat we ook veel meer moeten peilen naar hun interesses, en daarop verder bouwen. De meeste kinderen hebben geen flauw idee waar hun interesses precies liggen, terwijl dat net doorslaggevend is hen te helpen later succesvoller in het leven te staan. We moeten hen veel meer uitdagen op hun interesses. In de VS is een test van het interesseprofiel van werkzoekenden bijvoorbeeld al heel normaal. Op basis daarvan kun je mensen ook motiveren om een bepaalde opleiding te volgen of iets nieuws te leren. En op termijn dus ook echt uit te blinken." U bepleit een verschuiving van 'kunnen' naar 'willen'. DE FLANDER. "Exact. Tot vandaag primeert, ook in het onderwijs, nog altijd het kunnen. Op basis daarvan duwen we jongeren in een hokje. We moeten hen veel meer positief proberen te oriënteren. Tegelijk moeten we kritischer durven te zijn tegenover het onderwijs: leerkrachten die er met hun pet naar gooien, worden veel te weinig aangepakt. Terwijl de bestraffing van collega's die ondermaats presteren voor de meeste mensen een sterkere motivator is dan een loonsverhoging. Mochten we in het onderwijs de 5 procent zwakst presterende leerkrachten aan de kant schuiven, dan zouden we een gigantische stap vooruit doen." Naast interesse en passie benadrukt u ook het belang van purpose, een bredere doelstelling die verder gaat dan het puur individuele gewin. DE FLANDER. "Jawel, en die visie wordt ook gestaafd door wetenschappelijk onderzoek. Wie zijn vaardigheden ook ten dienste van anderen stelt, blijft langer gemotiveerd. Bedrijven zouden daar lessen uit moeten trekken: hoe kunnen zij goede mensen langer aan boord houden? Natuurlijk stelt niemand zijn vaardigheden of capaciteiten puur uit altruïsme ten dienste van pakweg een bedrijf. Er is altijd een zeker egoïsme mee gemoeid, maar bedrijven moeten leren hoe ze iedereen kunnen laten winnen. Hoe kan ik als manager iemands vaardigheden zo inzetten dat hij niet alleen zichzelf ontwikkelt, maar dat ook de mensen rondom hem daar beter van worden? Ik haal het voorbeeld aan van UCB, waar medewerkers sterker gemotiveerd bleken te zijn zodra de patiënten voor wie het bedrijf nieuwe therapieën trachtte te ontwikkelen ook een gezicht kregen." Ziet u bedrijven of sectoren die het op dat vlak al beter doen? DE FLANDER. "Ik heb het gevoel dat vooral de kleinere bedrijven, waar mensen doorgaans dichter bij elkaar staan, al een eind verder staan. Een antropoloog heeft rond die theorie onderzoek verricht, en kwam tot het social glue-concept. De ideale community telt maximaal 150 mensen, en splitst zich daarna op in kleinere groepen. Je ziet dat vaak in kleinere familiebedrijven: de mensen zijn daar nauwer betrokken bij het bedrijf, waardoor ze beter presteren. Maar ook grotere bedrijven kunnen dit concept gebruiken. De NMBS bijvoorbeeld zou een station ook als zo'n community kunnen benaderen." U hecht ook veel belang aan 'mogen falen'. Dat moet veel topmanagers en politici als een vloek in de oren klinken? DE FLANDER. "Succes moet in de verf worden gezet. Het is voor heel wat mensen een gedroomde motivator om boven de middelmaat uit te stijgen. Tegelijk moeten we erkennen dat het af en toe misloopt. De manier waarop we daarmee omgaan, is in grote mate cultureel bepaald. In Japan is falen not done, in de VS aanvaardt men dat dit gewoon onderdeel van het leven is." Optimisten gaan anders om met mislukkingen dan pessimisten. Daarmee komen we dan weer bij het determinisme dat u zo nadrukkelijk afwijst. DE FLANDER. "In zijn boek Learned Optimism voert Martin Seligman aan dat iedereen een optimist kan worden. Jij kan perfect meer aanleg hebben voor pessimisme dan je collega, maar het goede nieuws is dat je daar kunt aan werken. Optimisten kunnen de impact van hun falen niet enkel beperken, ze kunnen er ook uit leren." Wat kan een bedrijf daar mee aan? DE FLANDER. "Managers moeten vooral leren mensen die in de fout gaan geen stempel mee te geven die ze de rest van hun carrière meedragen. Dat kan door hen bijvoorbeeld achteraf goed te coachen. De hr-departementen moeten dus minder energie steken in het zwaar overroepen talentmanagement, en veel meer tijd investeren in de dynamiek rond falen of in de omgang met directe leidinggevenden." Wie moet de regie in handen nemen voor die ingrijpende koersverandering in ons arbeidsmarktbeleid?DE FLANDER. "Iedereen moet zelf de regie van zijn loopbaan in handen nemen, daarvoor moet je niet richting de VDAB of de werkgever kijken. Daarnaast kijk ik naar de ouders. Een bijzonder belangrijke fase bij jongeren, waarin vaak grote knopen worden doorgehakt, is de leeftijd van 12 tot 16. Ouders gaan er nog al te vaak van uit dat het onderwijs hen daarbij wel op het goede spoor zal zetten. Dat klopt niet. Iemand moet op die leeftijd je interesses triggeren, je de juiste richting uitsturen en je over hordes helpen. Op latere leeftijd geloof ik heel erg in de meerwaarde van coaching: zoek iemand die je in een bepaald domein iets kan bijbrengen, die als mentor kan fungeren."