HUURLING VOOR EIGEN REKENING

Het aantal managers en kaderleden dat via een managementvennootschap werkt, groeit al jaren. Kaderleden stappenin het stelsel omdat ze vanuit hun vennootschap steeds vaker korte opdrachten voor verschillende bedrijven uitvoeren. Bovendien is een managementvennootschap fiscaal zeer interessant.

is een managementvennootschap fiscaal zeer interessant.

Walter is al vijf jaar CEO bij een middelgrote onderneming. Het gros van de tijd was hij in die functie zelfstandige. Hij verdiende bruto 120.000 euro per jaar, netto was dat 57.350. Tot hij besloot een managementvennootschap op te richten. Dankzij zijn eenmans-bvba weet hij elk jaar met hetzelfde bruto-inkomen 64.480 euro netto over te houden. Dankzij een managementvennootschap waaraan de vergoedingen worden betaald, doet hij aan zogenaamde fiscale optimalisatie. Met zijn bvba valt hij onder de vennootschapsbelasting waar de fiscale druk met maximum 33,99 procent een stuk lager ligt dan het hoogste marginale belastingtarief in de personenbelasting dat boven 50 procent uitkomt.

De lagere belastingdruk voor wie via een bvba, nv of cvba werkt, is een van de redenen waarom het aantal managementvennootschappen de jongste tien jaar een hoge vlucht kent. CEO’s, kaderleden, advocaten, interim-managers, mensen in topfuncties in de medische sector… Allemaal kiezen ze in toenemende mate voor een managementvennootschap. Die dragen overigens vaak vreemde namen; van het voorspelbare ‘Invest at Value’ over ‘Efficiency for Enterprises’ en vennootschappen genoemd naar Latijnse schrijvers (Livius) tot het bijna hilarische Snowdonia of Maremca. Zo’n managementvennootschap is een van de manieren om in een zelfstandigenstatuut te werken. De zelfstandige is in dat geval zaakvoerder van zijn vennootschap. De vennootschap factureert voor geleverde prestaties aan bedrijven.

Er bestaan weliswaar geen officiële statistieken over het aantal Belgen dat via zo’n vennootschap werkt, maar alle experts zijn het erover eens: hun aantal blijft al jaren toenemen. Van de interim-managers werkt bijvoorbeeld meer dan 70 procent via een bvba of nv. Partners en soms ook directeurs van topconsultancybureaus zoals Deloitte of Ernst & Young hebben een eigen vennootschap. “Wie een vennootschap heeft, levert als zaakvoerder vanuit zijn eigen bedrijf diensten aan andere bedrijven”, legt belastingconsulent Pieter Devloo van VDV Accountants uit. “Meer en meer worden kortere opdrachten uitgevoerd bij uiteenlopende bedrijven. Ik verwacht geen afname van de populariteit van het stelsel. Hogere kaders hebben geen job meer voor het leven. Als specialist, of het nu in een financiële of hr-functie is, veranderen ze snel van bedrijf. Als ze zelfstandige zijn of via een managementvennootschap wordt dat eenvoudiger.”

“Je merkt dat er meer zelfstandigen met een managementvennootschap werken dan pakweg tien jaar geleden”, stelt Jean-Louis Davain, advocaat bij Loyens & Loeff vast. “Dat komt onder andere omdat we op vraag van onze klanten meer dan vroeger de verschillende opties op tafel leggen waartussen een zelfstandige kan kiezen om zijn relatie met één of meer bedrijven te regelen. Het doel van zo’n gesprek is niet om kost wat kost een vennootschap op te richten, maar wel de verschillende alternatieven te bekijken. Ik zie inderdaad dat mensen de stap naar dit statuut zetten omdat ze minder lang bij één bedrijf blijven werken. Via een managementvennootschap kun je een zekere continuïteit inbouwen. Je moet niet om de haverklap aansluiten bij een andere groepsverzekering omdat je van bedrijf bent veranderd.”

Zelden bij beursgenoteerde bedrijven

Trends ging na in welke mate de CEO’s van Bel-20’ers en van de 35 BelMid-bedrijven via een eigen bvba of nv werken. De cijfers liggen lager dan verwacht: bij Bel-20-bedrijven heeft ongeveer een vijfde van de CEO’s een eigen vennootschap. De BelMid-bedrijven scoren iets hoger met 30 procent. Maar CEO’s van beursgenoteerde bedrijven zijn wel meestal zelfstandige. Devloo: “Een CEO heeft al bij al toch meer werkzekerheid. Hij is ook geen specialist die zijn diensten aan verschillende bedrijven aanbiedt. Voor de manager van een beursgenoteerd bedrijf maakt het niet uit.”

Volgens Diane Ectors en Jean-Louis Davain, advocaten bij Loyens & Loeff, is er wel degelijk een verschil tussen het zelfstandigenstatuut als fysiek persoon en een managementvennootschap. “Dat CEO’s van beursgenoteerde bedrijven voor het eerste stelsel kiezen is logisch”, legt Davain uit. “Als gedelegeerd bestuurder is het eenvoudig: je bent zelfstandige en je hebt alle voordelen van een werknemer. Je hebt een gsm, bedrijfwagen en je reiskosten worden terugbetaald. Normaal gezien zit in het compensatiepakket een interessante ontslagvergoeding. Via aandelenopties of een ‘salary split’ wordt het compensatiepakket geoptimaliseerd en het wordt ook beheerd door het bedrijf. Het is dus geen persoonlijk probleem meer.”

Diane Ectors: “Wat is dan nog het voordeel van een managementvennootschap? Een CEO moet tijd vrijmaken om zich met zijn privéplanning bezig te houden. Het comfort van het beheer van het compensatiepakket door een derde bestaat niet meer. Neen, een CEO is niet de ideale kandidaat voor een managementvennootschap.”

Vorig jaar was er even sprake van dat Didier Bellens, de topman van Belgacom, via een managementbedrijf zou werken. Zo’n fiscaal interessante vennootschap zou een compensatie betekenen voor het lagere loon dat de federale regering hem wou toekennen. Juridisch leek dat niet echt realistisch omdat een KB niet toelaat dat Bellens zomaar van statuut verandert. De man is als CEO een gewone werknemer.

Volgens Rita Aerts van executive searcher Shikar vragen kandidaten voor directiefuncties en managementposities toch meer dan vroeger of ze vanuit een eigen vennootschap diensten kunnen aanbieden. Die vraag komt ook van oudere kaderleden van rond de 50 die een herstructurering achter de rug hebben. Maar voor lagere supportfuncties in hr of finance lijkt het oprichten van een managementvennootschap niet direct aan de orde. De openheid om te praten over het werken via managementvennootschappen is volgens Aerts explicieter bij Belgische ondernemingen: “In een internationale context zoals bij filialen van grote Amerikaanse groepen gebeurt dit minder. Er bestaat een zekere terughoudendheid omdat sommige mensen vinden dat er in de sociale wetgeving te veel onduidelijkheid bestaat. Je hebt geen 100 procent zekerheid over wat kan en niet kan.”

Die terughoudendheid bij multinationals gaat zeer ver. Toen IBM in 2002 de consultancytak van PricewaterhouseCoopers overnam werden de Belgische PWC-partners allemaal van zelfstandigen met een managementvennootschap tot bedienden geherkwalificeerd. Dat veroorzaakte toen de nodige deining.

Geen schijnzelfstandigheid

Nu is het wel zo dat ook Belgische bedrijven lange tijd terughoudend hebben gestaan om de diensten van een managementvennootschap te aanvaarden. Dat had veel te maken met het probleem van schijnzelfstandigheid. Tot voor een paar jaar bestond er veel onduidelijkheid over de manier waarop de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid (RSZ) op zoek ging naar medewerkers van één bedrijf die onder het zelfstandigenstatuut werkten of hun diensten via een managementvennootschap aanboden waardoor de werkgever minder sociale bijdragen verschuldigd was. Meer dan eens werden zelfstandigen geherkwalificeerd tot bediende, wat voor bedrijf én zelfstandige tot aanzienlijke kosten leidde. Een grote rechtsonzekerheid die nu stilaan tot het verleden behoort.

“Sinds eind 2007 zijn managementvennootschappen populairder geworden omdat de wet is veranderd en men eigenlijk twee buffers kan aanleggen om te vermijden dat de RSZ iemand met een zelfstandigenstatuut zal herkwalificeren tot werknemer”, legt advocaat Koenraad Geerts uit. “Een waterdicht contract tussen de partijen waaruit geen gezagsrelatie blijkt tussen bedrijf en zelfstandige, en de oprichting van een managementvennootschap zijn normaal gezien voldoende om de vermoedens over schijnzelfstandigheid te ontkrachten.”

Eric Cauwels van hr-consultant Hadros Consult sluit zich daarbij aan: “De wetgeving heeft het voorbije decennium toch een aantal zaken scherp gesteld. Je moet een onderscheid maken tussen enerzijds bedrijfsleiders die van rechtswege zelfstandige zijn en zij die de keuze hebben. De bestuurder van een nv en een zaakvoerder van een bvba zijn van rechtswege zelfstandigen. Dat was trouwens twintig jaar geleden al het geval. Een bestuurder of zaakvoerder kan geen werknemer worden tenzij hij een dubbel mandaat heeft. Een bestuurder die tegelijk CEO is, bevindt zich in een gemengd statuut, een schemerzone eigenlijk. Hij zal zelfstandige zijn als bestuurder maar als CEO of bestuurder met een uitvoerend mandaat meestal de keuze hebben tussen een zelfstandigenstatuut en dat van werknemer. Die keuze zal door de RSZ worden beoordeeld op basis van de documenten.”

Een CEO kan los van zijn bestuursmandaten dus beide zijn. Een CEO was 20 jaar geleden vaak een werknemer met een arbeidsovereenkomst, nu is dat vooral een zelfstandige. Cauwels stelt een evolutie vast waarin men het normaal vindt dat de CEO een zelfstandige is. Hij heeft immers geen rapporteringslijn binnen het bedrijf en neemt eigenhandig beslissingen.

Minder fiscale druk

Een vaak gehoorde reden om een managementvennootschap op te richten is dat sociale bijdragen een stuk lager uitvallen. Dat is interessant omdat de sociale bijdragen die een loontrekkende betaalt op zijn loon niet geplafonneerd zijn. Dat geldt echter niet voor de sociale uitkeringen (zoals een pensioen) waar hij later recht op heeft. Experts waarschuwen hier wel voor misverstanden. “Je wordt zelfstandige voor de parafiscale redenen, want je betaalt nu eenmaal lagere sociale bijdragen dan gewone bedienden”, legt Cauwels uit. “De stap naar een managementvennootschap heeft dan weer eerder fiscale redenen. Al moeten we er ons direct de vraag bij stellen: kan dat zomaar? De statuten van een bedrijf kunnen voorschrijven dat de bestuurders enkel fysieke personen mogen zijn en geen managementvennootschappen. Wat de financiële sector betreft, wil de CBFA bijvoorbeeld niet dat managementvennootschappen lid zijn van het directiecomité.”

Maar als zo’n vennootschap toegelaten is, dan is het een zeer interessant scenario voor wat men fiscale optimalisaties noemt. Via een vennootschap verschuift een zelfstandige van de tarieven in de personenbelasting naar de tarieven in de vennootschapsbelasting. En de progressiviteit van de tarieven in de personen- belasting is veel groter dan in de vennootschapsbelasting. Cauwels: “Komt daar nog bij dat je voor de personenbelasting rekening moet houden met de aanvullende gemeentebelasting. Het hoogste tarief in de vennootschapsbelasting is met 33,99 procent veel lager dan het hoogste tarief in de personenbelasting, 50 procent.”

Bovendien kunnen managementvennootschappen van een aantal verlaagde tarieven in de vennootschapsbelasting genieten. Dat kan wanneer de vennootschap aan de bedrijfsleider een minimumbezoldiging van 36.000 euro per jaar uitbetaalt. En de uiteindelijke belastingfactuur zal nog lager liggen wanneer we rekening houden met de aftrek voor risicokapitaal of de zogenaamde notionele-intrestaftrek. In dat geval kan de fiscale druk in België herleid worden tot 27 procent of lager. “Die notionele intrest speelt inderdaad een rol voor wie twijfelt om de stap naar een eigen vennootschap te zetten”, legt Pieter Devloo uit. “Maar het is niet dé hoofdreden.”

Uiteraard betekent dit niet dat wie over een managementvennootschap beschikt, vrijgesteld is van het betalen van de personenbelasting en het storten van sociale bijdragen. Op de bezoldiging die de eigenaar van een vennootschap aan zichzelf uitbetaalt, moeten belastingen en sociale bijdragen worden betaald.

Maar de bezoldiging voor de bedrijfsleider is niet de enige manier om aan inkomsten te geraken. Er zijn andere middelen om opbrengsten aan de management- vennootschap te onttrekken. Een van de manieren is een dividendenuitkering. Die uitkeringen zijn voor het volledige bedrag onderworpen aan de vennootschapsbelasting en tegelijk moet er roerende voorheffing op worden betaald. In een aantal gevallen kan de roerende voorheffing verlaagd worden tot 15 procent in plaats van de klassieke 25 procent.

“De rest van de middelen die in de vennootschap worden achtergelaten kunnen enkel gebruikt worden voor professionele doeleinden”, licht Cauwels toe. “Dat heeft echter ook zijn voordelen. Wie als zelfstandige een wagen heeft, kan die slechts beperkt fiscaal aftrekken omdat hij ook dient voor privégebruik. Via een managementvennootschap is de wagen echter volledig fiscaal aftrekbaar. De wagen is van het bedrijf en dus kan hij voor 100 procent als beroepskosten worden ingebracht.”

Bij een vennootschap zijn er wel tal van formaliteiten vereist, zowel na de oprichting als bij de werking. Dat zijn extra kosten die een zelfstandige niet heeft. Cauwels: “Daarom kun je je afvragen of het met een salaris van 75.000 tot 100.000 euro per jaar zinvol is om voor een eigen vennootschap te kiezen. Ga je daar veel mee besparen? Je moet de vennootschap oprichten, er kapitaal in storten en ze laten beheren door een accountant. Dat kost geld.”

12 procent hoger inkomen

Een concreet voorbeeld van het verschil tussen een zelfstandigenstatuut en een managementvennootschap maakt duidelijk dat het vanaf een bepaald inkomen aantrekkelijk is voor de tweede formule te kiezen (zie tabel Zelfstandige of managementvennootschap?).

Bij een brutohonorarium van 120.000 kom je na aftrek van de socialezekerheidsbijdrage en de forfaitaire beroepskosten tot een belastbaar bedrag van 103.694 euro. Daar betaal je personenbelasting op (49.664 euro op basis van het aanslagjaar 2008) en je netto-inkomen bedraagt 57.350 euro. Wie het fiscaal goed aanpakt, kan bij een managementvennootschap op een nettobezoldiging rekenen van 64.480 euro. Dankzij de managementvennootschap bedraagt het extra inkomen dus 7130 euro, wat zo’n 12 procent is.

Cauwels benadrukt dat er nog andere formules bestaan om de fiscale situatie te optimaliseren: “Denk maar aan het kopen van een onroerend goed via de managementvennootschap.” Het basisidee is heel eenvoudig. Als er veel werken uit te voeren zijn aan het gebouw, kan de managementvennootschap, onder de vorm van beroepskosten, alle afschrijvingen en andere kosten die betrekking hebben op het gebouw, aftrekken van haar eigen bruto-inkomsten. Als de renovatiekosten hoog oplopen, dan zal de managementvennootschap gedurende enkele jaren geen belastingen meer hoeven te betalen. Bij de verkoop van de woning door de vennootschap wordt die echter wel belast op de gerealiseerde meerwaarden, wat niet het geval is bij een natuurlijk persoon die zijn onroerend goed verkoopt. Maar dit nadeel weegt volgens fiscalisten niet op tegen de voordelen.

Jean-Louis Davain waarschuwt: “Hier hoort toch een kanttekening bij. Het inbrengen van vastgoed om minder belastingen te betalen, mag niet het doel zijn van de managementvennootschap. Het doel is wel het ontwikkelen van een professionele activiteit. De vraag die je je moet stellen is of vastgoed inbrengen, beantwoordt aan de doelstellingen van een onderneming. Een voorbeeld: een managementvennootschap heeft als opdracht consultancyopdrachten te vervullen. Het is normaal dat ze een sociale vestiging heeft en dus een huis of woning heeft, of dat ze een deel van een appartement huurt. Later kun je bekijken of de vennootschap een volledig gebouw kan aankopen of iets huurt.”

Maar als een vennootschap wordt opgericht om verschillende stukken vastgoed te kopen, dan bestaat het risico dat de fiscus zich zal afvragen of dat vastgoed wel nodig is voor een professionele activiteit. Volgens Davain is de oprichting van een managementvennootschap louter om fiscale redenen dan ook geen goede optie.

Net zoals het vehikel niet altijd een bescherming biedt voor het privévermogen bij faillissement. Davain: “Vennootschappen worden soms opgericht om op die manier het privévermogen van de zaakvoerder te scheiden van zijn professionele activiteiten. Bij de meeste vennootschappen is de aansprakelijkheid beperkt tot het kapitaal dat ze hebben ingebracht. Het is echter niet zo dat die buffer boven alles te verkiezen valt. In grote bedrijven zal de managementvennootschap misschien geen toegang hebben tot de aansprakelijkheidsverzekering van het bedrijf. Dan moet de managementvennoot-schap zelf zijn verzekering afsluiten. Dat kan soms duurder uitvallen.” Een aantal bedrijven neemt echter de managementvennootschappen toch mee in een algemene aansprakelijkheidsverzekering.

Fiscale valkuilen

“Een managementvennootschap kan niet alleen tot fiscale optimalisatie leiden, ook het omgekeerde is mogelijk”, waarschuwt Cauwels. “Zo moet je goed nadenken wat er gebeurt met je pensioenvoorzieningen. Je kunt voor jezelf een pensioenverzekering afsluiten. Maar dat pensioen staat in functie van het salaris dat je jezelf toekent. Door de 80-procentregel mag je pensioen slechts een bepaald deel van je loon bedragen. Dat heeft grote implicaties voor wie in een managementvennootschap werkt en een deel als salaris ontvangt en een deel als dividend. Het deel dat onder het dividend valt, komt niet in aanmerking voor pensioenvorming. Je reduceert dus de mogelijkheid tot pensioenvorming door fiscaal te optimaliseren. Als je de basis voor het pensioen vermindert, optimaliseer je aan de ene kant en desoptimaliseer je aan de andere kant.”

Ander aspect dat de eigenaar van een managementvennootschap niet uit het oog mag verliezen, is de impact van de vereffening of liquidatie van een managementvennootschap. Davain: “Een zaakvoerder kan zijn vennootschap overlaten aan de kinderen. Dan moet men aan een interessante successieplanning denken. Of wanneer er geen sprake is van voortzetting van de activiteit, dan kan de zaakvoerder bijvoorbeeld bij pensionering overgaan tot een verkoop van aandelen aan een derde. Dat is in principe belastingvrij. Een liquidatie gebeurt meer dan men zou denken. Een vennootschap heeft een bepaald doel en wanneer de zaakvoerder met zijn activiteit stopt, wordt dan ook vaak voor een liquidatie gekozen. Vaak wordt echter vergeten dat op de liquidatiebonus een roerende voorheffing van 10 procent moet worden betaald.” (T)

Door Alain Mouton/illustratie: Ward Zwart