Een advocatenopleiding leidt tot alles, ook tot de hr-sector. Isabelle Sonneville (44) kan ervan meespreken. Sinds 2011 leidt ze de hr-afdeling van AXA Belgium, het Belgische filiaal van de Franse verzekeringsgroep. De in sociaal recht gespecialiseerde advocate maakte tien jaar geleden de overstap naar human resources.
...

Een advocatenopleiding leidt tot alles, ook tot de hr-sector. Isabelle Sonneville (44) kan ervan meespreken. Sinds 2011 leidt ze de hr-afdeling van AXA Belgium, het Belgische filiaal van de Franse verzekeringsgroep. De in sociaal recht gespecialiseerde advocate maakte tien jaar geleden de overstap naar human resources. In 2004 ruilde ze het advocatenkantoor Landwell voor de verzekeringsmaatschappij Swiss Life Belgium, waar ze de fusie met Zelia en vervolgens de overname door Delta Lloyd meemaakte. Daarna stapte ze over naar AXA. En nu draagt ze de titel HR Manager of the Year, die toegekend wordt door de magazines Trends en Trends-Tendances. ISABELLE SONNEVILLE. "Ik ben tegelijk verrast en zeer gevleid. Verrast omdat ik het helemaal niet verwacht had. Gevleid omdat de prijs uitgereikt wordt door een jury van hr-professionals, gaande van vertegenwoordigers uit de universitaire wereld tot consultants en institutionelen. Zij vertegenwoordigen het hr-beroep in brede zin. Ik ben dan ook opgetogen dat zij mij verkozen hebben." SONNEVILLE. "Moeilijk te zeggen omdat ik nog niet heb kunnen spreken met de jury (glimlacht). Het enige waar ik zeker van ben, is dat wij sinds mijn komst bij AXA, nu drie jaar geleden, werken aan omvangrijke reorganisatieprojecten die de onderneming voldoende concurrentieel moeten maken in haar economische en sociale omgeving. Die projecten stellen de fundamentals in AXA Belgium ter discussie, als bank en als verzekeraar." SONNEVILLE. "Dat gaat van de reorganisatie van het hele loonbeleid en de bijbehorende functieclassificatie tot een nieuwe manier van werken. In het vakjargon heet dat de new world of work. Daarbij wordt niet meer op een vaste plaats gewerkt, maar zo veel mogelijk digitaal, op kantoor maar ook overal elders en vanzelfsprekend thuis. En dat voor alle medewerkers, zonder onderscheid. Ik heb zelf binnenkort ook geen vast bureau meer. Samenwerking tussen diensten bevorderen is onontbeerlijk. "Ook aan de werkuren wordt gesleuteld, meer bepaald aan het systeem van klokken, iets wat de grote meerderheid van de medewerkers bij AXA nog moet doen. Naar de verplaatsingen wordt eveneens gekeken, nu we ervoor gekozen hebben ons vanaf 2017 te vestigen in het centrum van Brussel. Daarbij komt dat de wijze van management meer gericht wordt op doelstellingen, veeleer dan op dagelijkse aanwezigheid. Dat is een vorm van vertrouwen in de medewerkers waarover duidelijke afspraken gemaakt moeten worden opdat ze hun werk autonoom kunnen uitvoeren. Dat kan en moet een positieve impact hebben op het welzijn op het werk, het absenteïsme, enzovoort." SONNEVILLE. "Banken en verzekeringsmaatschappijen zijn heel lang erg traditioneel blijven werken. De technologische evolutie en de veranderende verwachtingen van de consumenten doen hen nu nadenken over de manier waarop ze hun producten aanbieden. "Uiteindelijk kennen de verzekeringsmaatschappijen hun klanten vrij slecht. Ze kennen hen via de makelaar en in sommige gevallen via de bankagent, maar de gegevens waarover ze beschikken zijn niet noodzakelijk correct of up-to-date. Het contact met de consument is redelijk los. Een klant heeft vaak verscheidene contracten en die zijn niet altijd in een oogwenk of met een muisklik te zien. De verzekeraar heeft dan ook wat werk aan de winkel om volledig zicht te krijgen op de klant en hem op het juiste moment beter bij te staan bij belangrijke gebeurtenissen in zijn leven. De groep AXA is zich daar goed van bewust. Ze moedigt leidinggevend personeel aan initiatief te nemen en het aanbod van de verzekeringen en de bank aan te passen aan de nieuwe verwachtingen van de klanten." SONNEVILLE. "Absoluut. Het beroep verandert. Zodra er sprake is van big data en een betere kennis van de klanten, moet ook nagedacht worden over de profielen die de onderneming nodig heeft. Ook de demografie speelt een rol. Bij AXA is de gemiddelde leeftijd van de werknemers bijvoorbeeld vrij hoog. Daarbij komt dat de bank- en de verzekeringssectoren hun personeelsbestand afbouwen. Heel wat zaken zijn geautomatiseerd of gedigitaliseerd. De humanresourcesafdeling moet die transformatie begeleiden met een goed beleid. Dat gaat over nieuwe functies goed kaderen, het loopbaaneinde managen, de productiviteit verhogen, de prestaties beter meten, enzovoort." SONNEVILLE. "Er mag gerust aan herinnerd worden dat AXA geen steun nodig gehad heeft. De groep heeft hard gewerkt aan het herstel van de rendabiliteit. Sinds de komst van Emmanuel de Talhouët in 2010 (als CEO van AXA Belgium, nvdr.) hebben we daarin grote stappen gedaan, ondanks de lage marktrenten. Niettemin heeft de crisis wel degelijk een weerslag op het personeel. Ze wakkert de ongerustheid aan." SONNEVILLE. "Ten eerste moet die bezorgdheid aanvaard worden, niet ontkend. Daarnaast zijn we zo open als mogelijk over de evolutie van het personeelsbestand en de inspanningen die de onderneming levert om haar rendabiliteitsdoelstellingen te halen. Hoeveel mensen moeten weg? Hoe kan die afvloeiing zo pijnloos mogelijk gebeuren? We hebben verschillende formules voor het einde van de loopbaan, die geleidelijk langer wordt. Het vertrek gebeurt dus almaar later. Maar toch moeten elk jaar 200 tot 300 personen begeleid worden, die ons verlaten zonder vervangen te worden." SONNEVILLE. "Daar is de rendabiliteitsdoelstelling nog niet bereikt. We onderhandelen nu over verschillende punten, zoals de verlaging van de loonmassa, de afvloeiingen en een herziening van de werktijden. Die onderhandelingen werden in maart aangevat en zijn nog niet afgelopen. De relaties met de sociale partners zijn goed. We zitten rond de tafel. We merken bij hen de bereidheid om een oplossing te vinden die zowel voor de onderneming als voor haar medewerkers aanvaardbaar is. Meer kan ik daarover niet zeggen." SONNEVILLE. "Een van de essentiële punten is een voldoende eenvoudige functieclassificatie waarin iedereen zich kan terugvinden. Waaruit bestaat mijn functie? Welke evolutie mag ik verwachten? Aan welk loonpakket is mijn functie gekoppeld? Uiteraard een basiswedde, maar ook een variabel loon, een cafetariaplan dat we nu aan het uitwerken zijn, enzovoort." SONNEVILLE. "Naast, op termijn, een IT-pakket ook een onderdeel mobiliteit. We willen dat elke medewerker de mobiliteitsformule kan kiezen die hem het best schikt: de grootte en het type voertuig aanpassen en combineren met een ander transportmiddel, enzovoort." SONNEVILLE. "In die sector bestaan inderdaad nog een aantal mechanismen die de stabiliteit van de werkgelegenheid versterken. We hebben bijvoorbeeld boven op de indexering nog automatische loonsverhogingen. Dat is niet meer het geval in de meeste ondernemingen. "Meer in het algemeen willen we met dat vernieuwde werkkader prestaties erkennen en afstand doen van het 'command & control'-model. We willen de autonomie van de medewerkers vergroten. Zij moeten meer zichzelf managen en vooral hun inzetbaarheid in handen nemen. Heel wat onder hen zitten echter al jaren in dezelfde functie. In een sector waar de gemiddelde leeftijd rond 45 jaar ligt, is dat een echte uitdaging." SONNEVILLE. "Ik hou van hr-management omdat het bijdraagt aan de duurzaamheid van de economische activiteit en dus de werkgelegenheid. AXA Belgium geeft zo'n 5000 mensen, met of zonder gezin, de kans om in vrij correcte omstandigheden te leven. Die bestendiging is voor mij echt de motor. Ik ben er opdat het de onderneming morgen beter moge gaan. Dat betekent ook dat er soms moeilijke beslissingen moeten worden getroffen, dat er gesleuteld wordt aan de rendabiliteit, dat er soms onderhandeld moet worden over verworven voordelen. Maar altijd met de bedoeling om AXA morgen gezonder te zien dan gisteren. Wie stilstaat, gaat achteruit. Als een onderneming niet mee is met de grote veranderingen in onze economische en maatschappelijke omgeving, gaat ze achteruit. De rol van hr-manager is voor mij uiteindelijk vrij eenvoudig. Er hoeven geen grote turven over geschreven te worden, al zijn die er wel in groten getale (glimlacht). Het komt erop neer ervoor te zorgen dat de onderneming morgen nog bestaat en dus van nut te zijn voor haar toekomstig succes." SONNEVILLE. "Ik mis het niet, maar ergens heeft het nog altijd wel een plaatsje in mijn hart. Ik krijg af en toe moeilijke dossiers te verwerken en dan helpt alles wat ik tien jaar lang geleerd heb als advocate. Sociaal recht is nog altijd een relatief technische materie. Je moet de regels kennen. Op relationeel gebied, bij onderhandelingen ook, komt het ongetwijfeld ook van pas." SONNEVILLE. "De meeste ondernemingen willen beweeglijk zijn. Ze willen kort op de bal spelen. Ze willen zich snel kunnen aanpassen aan de veranderende omgeving. Maar die beweeglijkheid is eigenlijk zeer paradoxaal. Ze gaat in tegen de toenemende complexiteit. Dat geldt zeker in de verzekeringssector, die sterk gecontroleerd en gereglementeerd wordt. Hoe kan je beweeglijk zijn in een omgeving die dat steeds minder toelaat? Dat is een echte hr-kwestie, zeker voor een grote onderneming als AXA. Ongetwijfeld moeten er kleinere teams gevormd worden, die beschermd worden opdat ze kort op de bal zouden kunnen spelen en niet gebukt gaan onder de last van de rapportage." SONNEVILLE. "Medische preventie, opvoeding, verkeer, alles wordt tegenwoordig onder de loep genomen. Iets als de zelfrijdende Google Car kan de vooruitzichten voor een verzekeraar veranderen. De wagen rijdt alleen en er zijn weinig ongevallen mee. Toegegeven, we mogen niet te snel conclusies trekken. De vragen blijven echter dezelfde. Wat doet AXA om morgen en overmorgen zijn leiderschap te behouden? Wat doet de hr-afdeling om de 5000 medewerkers ertoe te brengen hun stiel geleidelijk om te vormen met een motivatie- en welzijnsniveau dat intact blijft? SÉBASTIEN BURON, FOTOGRAFIE CHRISTOPHE KETELS"Samenwerking tussen de diensten bevorderen is onontbeerlijk"