In de schaduw van de ArenA, de Amsterdamse voetbaltempel, staat het hoofdkwartier van de Nederlandse warenhuisketen Hema. In zijn sobere kantoortje gaat topman Dirk Goeminne gewillig door de knieën voor de fotograaf. De medewerkers rennen vrolijk heen en weer en komen één voor één dit ongewone spektakel aanschouwen. De veertiger spreekt dan ook zelden met de pers, maar voor Trends maakt hij een uitzondering.
...

In de schaduw van de ArenA, de Amsterdamse voetbaltempel, staat het hoofdkwartier van de Nederlandse warenhuisketen Hema. In zijn sobere kantoortje gaat topman Dirk Goeminne gewillig door de knieën voor de fotograaf. De medewerkers rennen vrolijk heen en weer en komen één voor één dit ongewone spektakel aanschouwen. De veertiger spreekt dan ook zelden met de pers, maar voor Trends maakt hij een uitzondering. In de ruime gangen duikt op alle mogelijke plaatsen het getal 75 op. Een verwijzing naar de respectabele leeftijd van de Hollandsche Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam. Een verjaardag die vorig jaar uitbundig werd gevierd door de twintigduizend medewerkers. Zo uitbundig zelfs dat het bedrijf er een Europese Bronzen Award voor het leukste bedrijfsevenement aan over hield. In de aankomsthal staat nog een andere getuige van het groots opgezette verjaardagsfeestje: een stijlvol kunstwerk dat symbool staat voor de samenwerking. Een cadeautje van het personeel. Toch is het niet altijd koek en ei geweest tussen de directie en het personeel, zeker niet in België. Zo werd eind 1998 de directeur van het filiaal in Doornik een halve dag gegijzeld door zijn ontevreden personeelsleden. Maar het tij lijkt gekeerd. Hema schittert nu als een van de sterkste groeiers in de portefeuille van de Nederlandse distributieholding Vendex-KBB, dat eerder dit jaar ook de Belgische doe-het-zelfketen Brico overnam. Architect van deze ommekeer is West-Vlaming Dirk Goeminne. Zijn lef, zin voor innovatie en visie werden vorig jaar nog bekroond met een nominatie voor de verkiezing van Retailer van het Jaar. DIRK GOEMINNE (DIRECTIEVOORZITTER HEMA). "In 1988 probeerde Hema voor het eerst voet aan grond te krijgen in België, maar dat liep slecht af. Het minimalistische concept bleek niet geschikt voor de Belgische markt, en na goed twee jaar was het verhaaltje al uit. "In 1997 waagde de groep zich een tweede keer op Belgische bodem door in te gaan op het aanbod van GIB om de twintig Sarma-winkels over te nemen. Een goede deal, want door die overeenkomst beschikte Hema onmiddellijk over de noodzakelijke kritische massa om op een nieuwe markt te komen. Bovendien hadden ze in Amsterdam hard aan het concept gesleuteld: het kale discountkarakter verdween en maakte plaats voor verlichting en sfeer. Met die formule maakten we wel kans om het in het buitenland te maken." GOEMINNE. "De overeenkomst met GIB was al gemaakt door mijn voorgangers. Wel stelde ik vast dat die deal een paar belangrijke risicofactoren inhield. In de eerste plaats lag de huurprijs van de overgenomen vestigingen zeer hoog. Daarnaast waren er een aantal locaties die totaal verkeerd lagen. Bovendien was het personeelsbestand veel te ruim voor het niveau van exploitatie dat we op dat moment haalden. "Ik heb toen snel ingegrepen. De reorganisatie die we toen hebben doorgevoerd, ligt aan de basis van het huidige succes. Het was trouwens niet gemakkelijk, want bij het personeel was er al een vorm van defaitisme binnengeslopen. Begrijpelijk, want Sarma was in het verleden al een paar keer overgenomen, en telkens werd het personeel een betere toekomst voorgehouden. "Die mooie beloftes kwamen nooit uit. Die mensen stonden dus niet te springen om er nog eens te gaan invliegen met weer andere bazen. En het waren dan nog Hollanders." (lacht)GOEMINNE. "Een economische crisis is nooit een goede zaak. Er vallen ontslagen, de koopkracht daalt... Maar voor een bedrijf dat intern al zijn zaakjes netjes voor elkaar heeft, biedt deze situatie wel kansen. In een recessie komen de zwakkere spelers namelijk in de problemen, en dan is het voor een sterke speler veel makkelijker om in nieuwe markten te penetreren." GOEMINNE. " Aldi en Lidl zijn discounters die alleen op de prijs spelen via verschillende private labels. Hun assortiment blijft ook beperkt tot een duizendtal producten. Wij hebben gekozen voor een veel ruimer assortiment met slechts één merknaam. We proberen ons te onderscheiden van de anderen door het merk sterker te maken. En dat is veel eenvoudiger en goedkoper voor ons, want wij moeten maar één merk naar de consument communiceren. Om een nieuw onderbroekje van Hugo Boss op de markt te zetten, heb je verschrikkelijk veel geld nodig, en dat voor één artikeltje. Wij kunnen die marketingkosten uitsmeren over dertigduizend producten." GOEMINNE. "Er bestaan eigenlijk drie internationale strategieën. Ten eerste is er de strategie van de performance, die gevolgd wordt door bijvoorbeeld Ahold en ook Delhaize. Je koopt overal ter wereld winkelketens op en je laat die hun eigenheid behouden. De toegevoegde waarde komt er dan door je eigen knowhow en kennis van efficiënte bedrijfsvoering te implementeren bij die overgenomen ketens. "Daarnaast bestaan er ook adaptors zoals een Carrefour, die overal hun eigen winkels inplanten, maar die zoveel mogelijk aanpassen aan de lokale omstandigheden. "En ten slotte zijn er de replicators, waartoe Hema behoort. Je maakt een helder, scherp concept, en creëert toegevoegde waarde door concept uit te rollen. Het komt er dus op neer om zoveel mogelijk winkeltjes bij te maken zonder al te veel toegevingen te doen aan het originele concept. De enige aanpassing die we toestaan, is het weglaten van de producten die niet voor die markt geschikt zijn. In Vlaanderen is dat amper 5%, in Wallonië misschien iets meer. Maar de rest van het assortiment is dus exact hetzelfde als in Nederland. Onze producten zijn gebaseerd op functionaliteit, eenvoud, kwaliteit en een verrassend design. Met die producten kun je heel Europa veroveren." GOEMINNE. "In België is er een enorm aanbod aan verse voeding. Naast de grootdistributie vind je er op elke hoek ook nog een kruidenier. Daarom hebben wij besloten om producten als kaas en vleeswaren niet in de Belgische rekken te leggen. Onlangs hebben we onze eerste winkel in Duitsland geopend, en daar hebben we de rookworst wel in het assortiment opgenomen. Het is een gigantisch succes. Misschien moeten we in België op die beslissing terugkomen." GOEMINNE. "Als we ervan uitgaan dat we in elke kern van 20.000 inwoners aanwezig willen zijn, dan is er ruimte voor zowat 80 winkels. Maar onze eisen liggen zeer hoog, en we wijken daar niet van af. In de eerste plaats zoeken we A1-locaties met een gevelbreedte van tien tot vijftien meter. "Op het vlak van oppervlakte zijn we wel flexibel, want we werken met verschillende formaten. In Nederland zijn er bijvoorbeeld vier die variëren tussen de 350 en de 3500 vierkante meter. In de grootste winkels hebben we dan een belangrijk horecagedeelte met koffieshops, die op zich al gauw 1000 vierkante meter inpalmen. De grootste Belgische winkel heeft zopas zijn deuren geopend in de voormalige gebouwen van Marks & Spencer in Brussel. Ons nieuwe vlaggenschip heeft een oppervlakte van 1700 vierkante meter." GOEMINNE. "Aangezien onze moederholding beursgenoteerd is, kan ik u geen exacte cijfers geven. Maar laten we zeggen dat de 26 Belgische winkels momenteel goed zijn voor 6% tot 7% van de totale omzet. Ook op het vlak van rendement zitten we al heel dicht in de buurt van dat cijfer. De omzet per vierkante meter ligt in België gemiddeld wel nog een stuk lager dan het cijfer in Nederland. Maar dat is ook logisch, we zijn al 75 jaar bezig in Nederland, in België amper vier jaar. Het is leuk om vast te stellen dat we in België nog zoveel potentieel hebben. Toch draaien de winkels van Leuven en Antwerpen al op het niveau van Nederland." GOEMINNE. "Ondanks mijn Belgische nationaliteit heb ik niet het gevoel dat ik de broodwinning van onze zelfstandigen aan het afpakken ben. We leven in een open economie en de ketens komen en gaan in België. We hebben achtereenvolgens een Nederlandse, een Franse en een Spaanse golf gekend. Nu zitten we in een Scandinavische golf met H&M en Street One. "De winkelomgeving krijgt steeds meer een internationaal karakter. Zolang er aan de behoeftes van de klanten wordt voldaan, zijn er geen problemen. Waar het kapitaal vandaan komt, is minder belangrijk. Ik zie trouwens een duidelijke machtsverschuiving. Vroeger zat die bij de leveranciers. Daarna is ze naar de distributiesector verschoven. Maar nu is het duidelijk de consument die de touwtjes in handen heeft."GOEMINNE. "In het Nederlandse systeem komt de consument er misschien het best van af, in België is dat veeleer de winkelier. In België heb je een piekafschrijving op die ene maand, maar voor de rest van het jaar niet. In Nederland kan de winkelier jaar in jaar uit met verlies verkopen, waardoor het gemiddelde prijsniveau veel lager ligt." GOEMINNE. "In Nederland houden we het mooi in evenwicht. Er zijn 129 eigen filialen tegenover 128 franchisenemers. In België zijn het allemaal eigen filialen, net als de eerste winkel in Duitsland." GOEMINNE. "Als er zich kansen voordoen in Luxemburg, dan vind ik dat het Belgische management zich daarover moet ontfermen. Ik heb ook al de opdracht gegeven om een eerste winkel in Frankrijk voor te bereiden. Daarnaast hebben landen als Denemarken, Oostenrijk, Zweden en Zwitserland een marktstructuur die zich moet lenen voor ons concept. Maar daar zijn nog geen concrete plannen voor." GOEMINNE. "Heel belangrijk. Wij zijn een van de eerste ketens in Nederland die een verslag 'Duurzaam Ondernemen' hebben opgesteld, waarin we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben omschreven. Vandaag is misschien nog niet alles zoals we het zouden willen. Maar het is belangrijk dat ngo's en actiegroepen als 'Schone Kleren' inzien dat we bezig zijn om stap voor stap al die zaakjes geregeld te krijgen. We zijn onze fabrikanten aan het doorlichten om te checken of ze de regels op het vlak van kinderarbeid, vakbonden en werkomstandigheden naleven. Van de fabrikanten die zich daar niet aan houden, nemen we dan ook afscheid." GOEMINNE. "Toch wel. Ik ben namelijk een beetje de drijvende kracht achter een klein netwerkje, de Belgian Business Club. We proberen de Belgen die op topposities zitten in Nederland bij elkaar te brengen. We doen bedrijfsbezoeken, nodigen gastsprekers uit en ondertussen wisselen we ervaringen uit. We hebben een tachtigtal leden, en tijdens de maandelijkse activiteiten komen er toch altijd een twintigtal mensen opdraven." GOEMINNE. "Zeker en vast. Zo heb ik me mateloos geërgerd aan een uitspraak van Martin De Prycker, de gedelegeerd bestuurder bij Barco. In een artikel zei hij dat de West-Vlamingen weliswaar harde werkers zijn, maar dat ze visie missen. Is boer Clerck dan geen visionair geweest misschien? Je moet verdorie veel lef hebben om als Antwerpenaar de West-Vlamingen zo te kleineren. Dat is gewoon niet gepast. "Ik kom graag terug naar mijn geboortestreek. Zodra ik mijn nieuwe agenda heb, blokkeer ik onmiddellijk de dinsdag en de woensdag van Waregem Koerse. Op dinsdag ga ik naar de paardenkoersen kijken. De woensdag heb ik nodig om te bekomen."Dirk van Thuyne [{ssquf}]dirk.van.thuyne@trends.be"Voor een bedrijf dat intern al zijn zaakjes netjes voor elkaar heeft, biedt een economische crisis kansen.""West-Vlamingen zouden geen visie hebben. Is boer Clerck dan geen visionair geweest misschien?""De mensen van Sarma stonden niet te springen om er nog eens in te vliegen met andere bazen. En het waren dan nog Hollanders."