U bent niet de enige die overbelast is, meerdere functies bekleedt of een leidinggevende mist die projecten of teams kan aansturen. Heel wat bedrijven vertonen nog gaten in hun personeelsbestand, en op alle niveaus. De crisis en bijbehorende omzet- en winstdalingen hebben een dieet opgedrongen aan de bedrijven. Ze hebben gesneden op alle niveaus, ontslagen mensen niet vervangen en hun structuur herdacht.
...

U bent niet de enige die overbelast is, meerdere functies bekleedt of een leidinggevende mist die projecten of teams kan aansturen. Heel wat bedrijven vertonen nog gaten in hun personeelsbestand, en op alle niveaus. De crisis en bijbehorende omzet- en winstdalingen hebben een dieet opgedrongen aan de bedrijven. Ze hebben gesneden op alle niveaus, ontslagen mensen niet vervangen en hun structuur herdacht. Nu de toekomst iets rozer oogt, ziet Christophe Vandoorne, managing director van het Brusselse filiaal van searchbureau Korn/Ferry International, dat hun klanten deze gaten zo snel mogelijk willen opvullen. Voordat de economie beterschap beloofde, werden de gaten gecamou-fleerd. "Omdat het personeelsbestand was gekrompen, hebben veel bedrijven hun structuur hertekend. Een uitgedunde afdeling kreeg versterking uit een goed bevolkte dienst in hetzelfde bedrijf. Het resultaat was een algemeen lichtere structuur", aldus Vandoorne. Die komt ongeveer neer op een halve piramide, terwijl een organigram van een complete organisatie meer weg heeft van een volledige piramide met een brede basis van jonge krachten, en met steeds minder managers naar de top toe. Chris Vanroelen, international business manager en senior business consultant van hr-bedrijf Mercuri Urval, bekleedt niet alleen zelf twee rollen, hij ziet in zowat elk Belgisch bedrijf dat medewerkers meerdere functies op zich hebben genomen. "Iedereen moest flexibeler worden. 'Blijf je job doen, maar neem er ook het communicatieaspect bij', kregen sommigen bijvoorbeeld te horen. Terwijl dat voorheen door anderen gedaan werd." De gaten werden door iedereen getolereerd. Voor het management was het belangrijk om de kosten zo laag mogelijk te houden. Ook werknemers beseften dat lagere kosten een nog grotere herstructurering konden voorkomen. Maar de tolerantie loopt op zijn laatste benen. "De gaten werden als een tijdelijk probleem geaccepteerd", weet Vandoorne. "Op lange termijn is het echter niet haalbaar en laten de gevolgen zich voelen. Klanten worden niet meer behandeld zoals ze dat wensen, en slecht onderhouden machines beginnen het productieproces te hinderen en veroorzaken grotere kosten op een termijn van twee tot drie jaar." Nu de markt aantrekt, ondervinden de bedrijven ook de nadelen van hun lichte structuur. De resterende werknemers en de productielijnen moeten van een laag tempo plots op 120 of 150 procent draaien. Omdat elk echelon gemiddeld een derde van zijn krachten verloren is, moet je mensen laten instromen op alle niveaus. Korn/Ferry merkt dat het alle hens aan dek is om mensen met ervaring binnen te halen. Makkelijker gezegd dan gedaan. Wat zijn de mogelijkheden? - Mensen rechtstreeks weghalen bij de concurrentie. Het voordeel van deze dure oplossing is dat dergelijke sterspelers onmiddellijk inzetbaar zijn. "Maar ze bieden op lange termijn geen garantie op succes", zegt Chris Vanroelen. "Misschien zullen ze minder scoren omdat ze minder goed in je bedrijfscultuur passen en in andere structuren moeten werken." Bovendien, zegt Vandoorne, wekken ze ongenoegen op bij de mensen die door de crisis gezwommen zijn en zich nu gepasseerd voelen door een buitenstaander. - Goed geschoolde jongeren aanwerven. Ze mogen dan in overvloed beschikbaar zijn, maar onervaren jongeren zijn niet zo gewild. In de eerste plaats omdat bedrijven alle echelons willen aansterken en dus vooral ervaren mensen zoeken. Ten tweede hebben ze geen mensen beschikbaar om de jongeren te trainen en in te werken. - Externe experts inschakelen. Interim-managers en consultants springen in of activiteiten worden uitbesteed. Vanroelen: "Het is moeilijk om hetzelfde kwaliteitsniveau te handhaven in een afgeslankte organisatie. Dan wordt een beroep gedaan op expertise van buitenstaanders om een specifiek probleem op te lossen en twee maanden later weer te vertrekken." - Ontslagen werknemers opnieuw opbellen. Voor deze oplossing wordt zelden gekozen. "Het kan zijn dat schroom sommige ondernemingen weerhoudt om gewezen werknemers te contacteren", beseft Vandoorne. "Maar meestal zoekt het bedrijf nu andere profielen dan vóór de crisis. De mensen die afgevloeid zijn, zaten niet meer op dezelfde lijn van het bedrijf, waren te duur, overgekwalificeerd of hoorden bij een activiteit die de onderneming intussen niet meer heeft." - Competente werklozen aanwerven. Iedereen weet dat ook competente mensen in de voorbije jaren werkloos werden. De besten worden vlot weer opgevist. "Toch stellen werkgevers zich vragen bij een ontslagen werknemer", merkt Vandoorne. "Zou er niet meer aan de hand geweest zijn, vragen ze zich af. Daarom moet ik soms zeer goede profielen verdedigen." Het probleem van veel werkloze managers is dat ze nooit eerder een baan hebben moeten zoeken. Ze ontberen de sollicitatie-ervaring, weten niet hoe een cv op te stellen, zoeken en argumenteren verkeerd en schatten hun competenties verkeerd in. Hans Hermans"Klanten worden niet meer behandeld zoals ze dat wensen en slecht onderhouden machines beginnen het productieproces te hinderen"