Wanneer er aan de horizon een nieuwe technologie opdoemt, geven veel ondernemingen voor zichzelf niet toe dat ze niet de middelen hebben om zich eraan aan te passen en proberen ze dus toch op die nieuwe technologie over te schakelen. Meestal draait dat uit op een fiasco. Andere bedrijven proberen de nieuwkomer te verslaan. Ze stellen alles in het werk om hun oude technologie te upgraden en slagen er vaak in om die beter te laten presteren. Helaas zijn dit doorgaans de laatste stuiptrekkingen die de dag des oor-deels alleen maar uitstellen. Want de technologische innovatie komt bijna altijd als overwinnaar uit de bus.
...

Wanneer er aan de horizon een nieuwe technologie opdoemt, geven veel ondernemingen voor zichzelf niet toe dat ze niet de middelen hebben om zich eraan aan te passen en proberen ze dus toch op die nieuwe technologie over te schakelen. Meestal draait dat uit op een fiasco. Andere bedrijven proberen de nieuwkomer te verslaan. Ze stellen alles in het werk om hun oude technologie te upgraden en slagen er vaak in om die beter te laten presteren. Helaas zijn dit doorgaans de laatste stuiptrekkingen die de dag des oor-deels alleen maar uitstellen. Want de technologische innovatie komt bijna altijd als overwinnaar uit de bus. Een derde categorie van ondernemingen trekt zich bewust terug in een defensieve nichemarkt waarin de oude technologie voordelen heeft. In plaats van een bij voorbaat verloren strijd aan te gaan, geven ze het grootste deel van de bestaande markt prijs aan de nieuwe, overheersende technologie en nemen ze in ruil een minder kwetsbare positie in. Het is een gedurfde en tactische aftocht, een proactief alternatief voor een rechtstreekse confrontatie met de nieuwe technologie. En wat stelden we vast? Nog lang nadat hun technologie uit hun kernmarkt is verdwenen, blijven deze ondernemingen floreren. Uiteraard is de aftocht blazen niet altijd de meest aangewezen oplossing. Maar zeker is wel dat deze optie altijd op zijn minst het overwegen waard is. Een nieuwe technologie is een vorm van concurrentie waarvan de value proposition niet helemaal overlapt met het aanbod van de oude technologie. Focussen op een manier om de nieuwe technologie bij te benen in de overlappende zones, heeft geen zin. U kunt zich beter de volgende vragen stellen: op welk probleem hebben wij geen antwoord gegeven? Wat heeft de nieuwe technologie aan het licht gebracht over ons aanbod dat we tevoren - toen er van die nieuwe technologie nog geen sprake was - nog niet wisten? Nemen we het voorbeeld van de horlogemarkt. Tot 1969 werden die allemaal mechanisch aangedreven. Tot de kwartshorloges hun opwachting maakten. Een enorme stap vooruit op het vlak van precisie, en tegen een veel lagere prijs. In de tien jaar die volgden op de lancering groeide kwarts uit tot de dominante technologie in de horlogewereld. De fabrikanten van mechanische horloges konden kiezen uit twee weinig aantrekkelijke opties: de overstap wagen en zelf kwartshorloges gaan produceren (een zeer riskante onderneming) of een tandje bijsteken om enerzijds de prijs te drukken en anderzijds de prestaties van de mechanische horloges te verbeteren in een poging de kloof te verkleinen (die kloof dichtrijden was sowieso onmogelijk). Een aantal horlogefabrikanten ontdekte dankzij de komst van de kwartstechnologie evenwel een extra afzetmogelijkheid. Ze beseften dat de consument voor het eerst kon kiezen tussen een mechanisch of een ander horloge. Ze begonnen hun gamma opnieuw te bekijken met dit criterium voor ogen: in plaats van het mechanisme te verbergen in een ondoorzichtige horlogekast, maakten ze een deel van de horlogekast opaak om het almaar complexere, maar visueel stimulerende binnenwerk te tonen. Het ging hier uiteraard om een bijzonder kleine markt. Maar de belangstellende consumenten waren wel bereid om voor deze horloges veel geld neer te tellen. En - veruit het belangrijkste - de aanvallen van de fabrikanten van kwartshorloges konden deze niche niet deren. Ook andere verouderde technologieën konden dankzij een dergelijke aanpak overleven. Al bezetten vele daarvan niet het luxesegment van hun markt. Neem bijvoorbeeld de semafoons. Die zijn in de zorgsector en op spoedafdelingen nog altijd in trek, omdat hun signaal - in tegenstelling tot dat van een gsm - niet interfereert met de medische apparatuur. Strategische aftochten zijn er in allerlei soorten, zoveel is uit onze research afdoende gebleken. Als terugplooien echt onmogelijk is of als zo'n manoeuvre het voortbestaan van de business in gevaar zou brengen, moet het bedrijf een andere optie overwegen: een nieuwe markt vinden. In dat geval moet het de oude technologie aanwenden om tegemoet te komen hetzij aan nieuwe behoeften van het huidige cliënteel, hetzij aan de reeds bestaande behoeften van een nieuwe groep van consumenten. Niet diversificatie is in dit geval de prioriteit, maar simpelweg overleven. Ultratech was een succesvol producent van machines van het type 1x voor de halfgeleiderindustrie. Via een lithografisch procedé brengen deze toestellen schetsen van circuits over op silicium. Na een managementbuy-out kon Ultratech door een gebrek aan middelen geen gelijke tred houden met de concurrentie, die al volop bezig was met het ontwikkelen van de volgende generatie machines van het type 5x, die een optisch procedé gebruiken. Het management van Ultratech zag in dat de 1x-technologie door de komst van de 5x-technologie weldra voorbijgestreefd zou zijn op zijn kernmarkt en koos voor een gedurfde aftocht. Aangezien de onderneming niet over de middelen beschikte om haar technologie opnieuw uit te vinden en te blijven concurreren op haar bestaande markt, zou ze vasthouden aan haar bestaande technologie en op zoek gaan naar een nieuwe marktpositie. Ultratech besliste eerst om zich te verschansen in een 'lager' marktsegment van de halfgeleiderplaatjes, waarvoor minder complexe lithografische procedés nodig waren. Dat bleek in de praktijk moeilijker dan gedacht. Om de operaties te vereenvoudigen, gebruikten Ultratechs klanten (de chipfabrikanten) voor hun hele productielijn namelijk maar één enkel type van tool afkomstig van één leverancier. Ultratech besefte dat het zonder 5x-product niet op deze basis zou kunnen concurreren. Het bedrijf brak dus met de gewoontes van de industrie en mikte met zijn 1x-tools enkel op de productiefasen die geen uitmuntende prestaties vereisten. Dat hield in dat Ultratech technologieën en procedés moest ontwikkelen die de chipfabrikanten in staat stelden om zowel de tools van Ultratech als de tools van diens concurrenten te gebruiken en dat het zijn klanten moest overtuigen om hun aankoopgewoontes te wijzigen. Al deze stappen dwongen Ultratech tot ingrijpende organisatorische wijzigingen, ook op het vlak van ontwikkeling, verkoop en marketing. Ultratech plooide zich niet alleen terug, het zocht ook naar nieuwe mogelijkheden buiten zijn traditionele markt. De firma zocht en vond applicaties waarvoor afdrukken in hoge resolutie nodig waren, maar niet noodzakelijk in 5x-resolutie. Een voorbeeld daarvan was de productie van schrijfkoppen voor diskdrives. De Ultratech-oplossing garandeerde een beduidend hogere resolutie dan de heersende technologie, en tegen een bijzonder competitieve prijs. Het klopt dat men met de 5x-technologie nog aantrekkelijker resoluties had kunnen verkrijgen, maar die waren te duur voor de fabrikanten van diskdrives. Wat kunnen we uit dit voorbeeld leren? Ultratech was zo verstandig om zich niet in een technologierace te storten die het sowieso zou verliezen. Dankzij zijn strategische aftocht kon het bedrijf zijn kas spijzen en die middelen aanwenden om te innoveren in een meer veelbelovend domein: LSA-apparatuur ( laser spike annealing), die ook wordt gebruikt bij de productie van halfgeleiders, maar geen concurrent is van de lithografie. Nadien werd de onderneming zelfs de nummer één in dit marktsegment. Een dergelijke overgang vergt radicale organisatorische veranderingen. Een gebrek aan technische competentie, andere productiemethodes, aanpassingen op commercieel vlak, onenigheid tussen voorstanders van de nieuwe technologie en aanhangers van de oude: het zijn maar enkele van de vele hindernissen die het bedrijf moet nemen. Hierna enkele tips om de kansen op succes te vergroten. De R&D-afdeling bijvoorbeeld moet haar zwaartepunt verleggen. In plaats van de grenzen op te zoeken van wat er in technologisch opzicht mogelijk is, moet ze de bestaande technologie verfijnen zodat die tegemoetkomt aan de noden van andere gebruikers. Vaak leidt dit tot een nieuw evenwicht tussen prijs en prestaties. Ook de sales- en marketingfuncties moeten anders worden ingevuld, want zowel de marktpositie als de doelgroep is veranderd. Zulke koerswijzigingen kunnen aanleiding geven tot ingrijpende veranderingen in het personeelsbestand. Medewerkers die uitblonken in het zoeken naar manieren om de oude technologie beter te laten presteren in de mainstreammarkt, zouden wel eens veel minder creatief kunnen zijn als het eropaan komt de platgetreden paden te verlaten. Het ecosysteem van de onderneming - het netwerk van leveranciers, verdelers en zelfs financiële partners - wordt door de komst van een nieuwe technologie onvermijdelijk overhoopgehaald. Sommigen zullen misschien liever de nieuwe technologie steunen. En zelfs zij die niet op de nieuwe technologie kunnen overschakelen, kunnen beslissen om met u te breken omdat ze uw herpositioneringsstrategie niet zien zitten. Als belangrijke partners de oude technologie laten vallen, zult u misschien gedwongen zijn om hun rol zelf te vervullen. Een gemengde strategie (de nieuwe technologie omarmen én de oude herpositioneren) biedt op het eerste gezicht tal van voordelen: mogelijke synergieën, gedeelde leerprocessen, de investeringen in de oude technologie maximaal laten renderen enzovoort. In de praktijk komt hier weinig van terecht. Enerzijds is er een team dat zich met de nieuwe technologie bezighoudt. Anderzijds een team dat de levensduur van de oude technologie probeert te verlengen. Beide teams zover krijgen dat ze middelen en capaciteiten gaan delen, is makkelijker gezegd dan gedaan. Vooral wanneer die teams naar de gunsten van dezelfde klanten dingen. Om interne conflicten te voorkomen en beide teams optimaal te laten presteren, moet het management dan ook heel duidelijk aangeven welke marktsegmenten de oude technologie zal prijsgeven. Wanneer men zich tot een beperkte doelgroep richt, is de kans groot dat men maar een beperkt aantal concurrenten aankan. Het is dan ook van cruciaal belang om de concurrentie te snel af te zijn en zich heel vlug van een bepaalde niche meester te maken. Het komt zelden voor dat een manager makkelijk en losjes praat over een tactische aftocht. In het zakenleven druist dit idee namelijk radicaal in tegen het beeld dat men heeft van een leider. Van hem verwacht men dat hij terrein verovert op de concurrentie en zijn bedrijf verder uitbouwt. Pleiten voor een aftocht mag dan makkelijk zijn nadat het bedrijf forse verliezen heeft geleden, doen inzien waarom het zich moet terugtrekken nog vóór de vijandelijkheden zijn begonnen is uiterst moeilijk. De beslissing moet hoe dan ook vallen vóór de onderneming de technologische strijd heeft verloren, haar middelen uitgeput zijn en de nieuwe technologie de norm is geworden. Op een proactieve manier de aftocht organiseren, kan catastrofale nederlagen voorkomen. © Harvard Business Review/NYT Syndicate;auteurs: R. Adner/D. C. Snow/Bewerking: Caroline StaquetMedewerkers die uitblinken in het zoeken naar manieren om de oude technologie te laten renderen, zijn misschien minder creatief als ze de platgetreden paden moeten verlatenHet komt zelden voor dat een manager losjes praat over een tactische aftocht. Maar de beslissing moet vallen voordat de onderneming de strijd verliest.In plaats van de mechaniek van het horloge te verbergen, toonden de fabrikanten het visueel stimulerende binnenwerk. Kwartshorloges kunnen dat niet