Voor België komen die cijfers aardig in de buurt: wanneer we de honderd grootste Belgische bedrijven onder de loep nemen (en daar vallen ook de buitenlandse vestigingen van multinationals onder), dan blijkt dat in 1999 en 2000 één vijfde van alle CEO's werd vervangen. Kijken we naar de topdertig, dan komen we zelfs aan 40%. Ook in 2001 kwamen trouwens heel wat nieuwe namen de managerszetels bezetten (zie grafiek: Nieuw in 2001).
...

Voor België komen die cijfers aardig in de buurt: wanneer we de honderd grootste Belgische bedrijven onder de loep nemen (en daar vallen ook de buitenlandse vestigingen van multinationals onder), dan blijkt dat in 1999 en 2000 één vijfde van alle CEO's werd vervangen. Kijken we naar de topdertig, dan komen we zelfs aan 40%. Ook in 2001 kwamen trouwens heel wat nieuwe namen de managerszetels bezetten (zie grafiek: Nieuw in 2001). Is de rol van topmanager weinig benijdenswaardig geworden? "Toch niet," zegt managementspecialist Manfred Kets de Vries. "Maar bedrijfsleiders worden steeds vaker met crisissituaties geconfronteerd en pas dan merk je of ze over goede managementeigenschappen beschikken. Leiden en tegelijk delegeren: het is niet iedereen gegeven. Een topman moet eigenlijk over een zeer ingewikkelde persoonlijkheidsstructuur beschikken." Het is dat type van managers dat door collega-CEO's als rolmodel naar voren wordt geschoven, zo blijkt uit een rondvraag van Trends. Daarin komen topmanagers van Belgische bedrijven tot eenzelfde conclusie: een CEO die boven alles en iedereen verheven is, maakt het vandaag niet langer waar. Hij mag een beetje narcistisch zijn, maar hij moet zijn ego in bedwang kunnen houden. Zegt een topman uit de ICT-branche: "Ik heb managers gekend die hun dagelijkse zaken niet konden delegeren en waar het bedrijf viel of stond met hun persoon. Hun bedrijf is nog steeds rendabel, maar niemand verwacht dat hun onderneming er over twintig jaar nog zal zijn. Niet naast uw schoenen lopen is de boodschap. Anderen stonden zo ver af van de dagelijkse realiteit op de werkvloer dat ze niet meer wisten hoe ze plotse tegenslagen in het bedrijf moesten oplossen."Vaderfiguur en leermeesterEen manager moet dus bereid zijn om voldoende taken te delegeren, maar tegelijk in staat blijven om strategisch te handelen. Hij moet een groep tegelijk kunnen leiden en vormen. Of, om het met de woorden van Johnny Thijs te zeggen: "Hij moet zowel een vaderfiguur als een primus inter pares zijn." De gewezen nummer twee van Interbrew was tot voor kort topman bij Ter Beke en is inmiddels de nieuwe gedelegeerd bestuuder van De Post: "Eén manager die een allesoverheersende invloed op mij heeft nagelaten, kan ik niet meteen noemen. Maar er is wel een aantal personen dat wegens zeer uiteenlopende redenen op mij een blijvende indruk heeft gemaakt en mijn groeiproces bepaald. Heinz Ivo bijvoorbeeld, die begin de jaren tachtig president 'main meal' was bij Master Foods. Hij is voor mij een leermeester en vaderfiguur geweest, want hij was zeer begaan met de vorming van jonge managers." Hetzelfde geldt voor Klaus Jacobs, in 1987 CEO van Kraft Jacobs Suchard: "Een visionair, een entrepreneur met, nogmaals, een voorkeur voor jonge mensen. Hij heeft mij op 35-jarige leeftijd benoemd tot algemeen directeur van Côte d'Or. Hij bezat de schitterende gave om tijdens de laatste vijf minuten van een slopende vergadering de notulen te dicteren, zodat er een consensus ontstond. Een leider in de echte zin van het woord." Gino Despeghel, die bij Xeikon als executive voorzitter de fakkel overnam van Alfons Buts: "Er is nood aan managers die ingewikkelde toestanden beknopt kunnen samenvatten. Ik heb met CEO's samengewerkt die ervan uitgingen dat een businessplan nooit langer dan twee pagina's mocht zijn." Op het voorbeeldlijstje van onze topmanagers staan af en toe ook minder vanzelfsprekende namen. Zo vervult Jean Todt, de manager van de Ferrari-F1-renstal een voorbeeldfunctie voor Philippe Archinard, CEO van Innogenetics. "Todt is er immers in geslaagd een voor velen hopeloze situatie recht te trekken. Een aantal jaar geleden dachten insiders dat het wellicht nooit meer goed zou komen met Ferrari. Vandaag rijgt de Italiaanse autobouwer de successen weer aan elkaar." Archinard ziet een link met het biotechbedrijf dat hij nu al bijna twee jaar leidt: "Toen ik hier aankwam, was het huilen met de pet op. Na een aantal cruciale beslissingen zitten we opnieuw op het goede spoor." Innogenetics werd jarenlang geïdentificeerd met stichter en algemeen directeur Hugo Van Heuverswyn. Een dalende omzet, steeds grotere verliezen en een kelderende beurskoers deden hem de das om. In het voorjaar van 2000 werd Van Heuverswyn vervangen door de Fransman Archinard, die tot dan voor de Franse biotechfirma BioMérieux had gewerkt. Hij voerde meteen een professionalisering van het managentteam door en haalde met Michel Baijot een van zijn naaste medewerkers binnen. Het vertrek van Van Heuverswyn was een verrassing omdat hij niet alleen de stichter van Innogenetics was, maar ook als het brein achter het bedrijf werd beschouwd. "Van Heuverswyn was echter meer entrepreneur dan manager," zegt een intimus. "Bedrijven opzetten is nog iets anders dan ze managen." Dat was ook de kritiek die Francis Declercq kreeg toen hij een paar maanden geleden binnen Keyware op een zijspoor werd gezet. Het voorbeeld van Tibotec-VircoDe Mechelse biotechonderneming Tibotec-Virco pakte het op een andere manier aan. De twee stichters, Rudi Pauwels en Paul Stoffels, waren eigenlijk vorsers die het bedrijf deden uitgroeien tot een multinationale KMO met 350 medewerkers. Na verloop van tijd moesten ze zich al te veel met de operationele taken bezighouden. Sinds september 2001 is de Fransman Philippe Ballero de nieuwe CEO. Afkomstig uit de farmasector maar met een economische achtergrond beschouwen de stichters het aantrekken van een externe CEO als een noodzakelijke stap om het bedrijf te laten groeien. "Een entrepreneur die tegelijk zeer goede managementcapaciteiten bezit, is een zeldzaamheid," zegt Jean-Marie Van den Borre, managing director van Korn/Ferry Benelux, 's werelds grootste headhuntingbureau, "Als je zo iemand aan de haak kunt slaan, zit je gebeiteld. Je vindt ze echter steeds minder. Vergeet niet dat een goede topmanager sowieso al een intellectuele duizendpoot moet zijn." Naar een bedrijf met vijf CEO's?Men kan zich natuurlijk de vraag stellen of dat 'perfecte' rolmodel wel bestaat. Als we de Belgische topmanagers daarover ondervragen, duiken steevast dezelfde twee namen op: Percy Barnevik, ex-voorzitter van de Zwitsers-Zweedse technologiegroep Asea Brown Boveri (ABB) en de intussen bijna legendarisch geworden ex-voorzitter van General Electric (GE), Jack Welch. Die namen worden ook in de managementliteratuur het meest geciteerd als ideale rolmodellen, naast figuren als Richard Branson(Virgin) of Steve Case (America On Line). Welch heeft tijdens zijn twintigjarig leiderschap bij GE een topmanagementteam uitgebouwd waar de chief financial officer (CFO) en de chief human resources officer bijna gelijken zijn naast de CEO. De tijd is voorbij dat een gedelegeerd bestuurder boven het hoofd van de anderen het beleid uitstippelt. Neen, een bedrijfsleider die vier of vijf operationelen naast zich aanvaardt en niet boven zich, kiest voor de goede aanpak. Welch wordt ook bejubeld omdat hij er niet voor terugdeinsde om grondige saneringen door te voeren. Nochtans heeft Welch zijn carrière niet succesvol kunnen afsluiten: de gedroomde overname van concurrent Honeywell werd door de Europese Commissie gekortwiekt. Toch blijft Dirk Boogmans, in juni 2001 aangesteld als topman van de Gimv, zweren bij Jack Welch als rolmodel. Daarvoor geeft hij drie redenen op: "Eerst en vooral is hij erin geslaagd nieuwe technologieën te introduceren binnen een bedrijf uit de traditionele sector. Daarnaast heeft hij zijn managementkennis over de verschillende divisies weten te verdelen en ten slotte heeft hij zijn opvolging op een zeer verstandige manier georganiseerd." Die mening wordt blijkbaar wereldwijd gedeeld. Einde 2001 nog duidden PricewaterhouseCoopers en The Financial Times Welch voor de derde opeenvolgende keer aan als meest gerespecteerde bedrijfsleider ter wereld. Percy Barnevik is de tweede buitenlandse topmanager die hoog aangeschreven staat bij CEO's van Belgische bedrijven. Hij stapte vorig jaar op als voorzitter van ABB, en nam daarmee meteen de verantwoordelijkheid voor het zwak presteren van het bedrijf op zich. Als Barnevik in één woord moet worden samengevat, dan valt steevast de term visionair. Hij zag zeer snel het potentieel van regio's als Oost-Europa en Azië en voerde een zeer gedecentraliseerd beleid. Jan Coene, zelf ex-ABB en sinds maart van vorig jaar gedelegeerd bestuurder van weefgetouwenbouwer Picanol, is een onvoorwaardelijke fan van Barnevik: "Zijn no-nonsenseaanpak heeft een sterke indruk op mij gemaakt. Barnevik was een meester in het motiveren van mensen." Dat Welch en Barnevik als rolmodel worden opgegeven, is paradoxaal. Beiden hebben een lange staat van dienst terwijl er zich de voorbije jaren een tendens aftekent dat topmanagers minder lang binnen één bedrijf op post blijven. Leve de crisismanagerManagers identificeren zich sterk met hun rolmodel. Crisismanagers kijken bijvoorbeeld vooral op naar andere CEO's die (geslaagde) herstructureringen hebben doorgevoerd. "Dat is bijvoorbeeld een van de eigenschappen van John Goossens," zegt Yves De Poorter, die zelf crisismanager is bij chipverpakker CS2. "En hij heeft ook aandacht voor die afdelingen die geld in het laatje brengen. Ingenieurs zijn belangrijk, zeker voor een telecom- of ICT-bedrijf. Maar een topmanager moet evenzeer rekening houden met de mensen van de sales- en marketingafdeling." Een manager als John Cordier, die verschillende crisissen heeft overwonnen, staat eveneens hoog gequoteerd. "Hij heeft bedrijven vanuit het niets opgebouwd en ze uit de crisis geleid," zegt Peter Rodrigues, CEO van The Reference, vol bewondering. "Er moesten er meer zijn als hem." Ook Jo Lernout, samen met Pol Hauspie in 1996 verkozen tot Manager van het Jaar, verwijst graag naar John Cordier, die in 1985 zelf tot allereerste Manager van het Jaar werd verkozen: "Hij heeft Telindus opgebouwd en moeilijke tijden overwonnen. Hij is met verve uit de crisis gekomen. John heeft me indertijd ook gewezen op het feit dat één goed woord in de media over een bedrijf of persoon, er twee slechte meebrengt in moeilijke dagen. Met de medeoprichting van Mobistar heeft hij aangetoond op het juiste tijdstip op de juiste boot te kunnen springen." Als CEO van een ICT-bedrijf staat ook Bill Gates hoog aangeschreven. "Het is opvallend hoe hij er telkens in is geslaagd om markten in te palmen waarin anderen pionierswerk hadden verricht. En al even makkelijk slaagde hij er daarna door zijn productsamenstelling in de markttoegang voor zijn concurrenten af te schermen. Vergeten we ten slotte ook niet dat hij ondanks zijn gigantisch succes altijd eenvoudig is gebleven."Eenvoud: het is eveneens een eigenschap die blijft nazinderen. Johnny Thijs verwijst daarvoor naar John Mars, halverwege de jaren tachtig een van de eigenaars van Mars Inc. en een persoon waarmee Thijs geregeld in contact kwam. Mars viel op door zijn nederigheid en had lak aan status. "Zo reed hij rond met een VW Golf," herinnert Thijs zich. "Als topman bezocht hij elke business unit minstens één keer per jaar en maakte hij geen onderscheid tussen arbeiders en bedienden. Zulke figuren helpen u om mens te blijven." Alain MoutonEen CEO die boven alles en iedereen verheven is, maakt het vandaag niet langer waar.Grote voorbeelden voor Belgische topmanagers zijn Percy Barnevik (ex-ABB), Jack Welch (ex-GE), John Cordier (Telindus) en Bill Gates (Microsoft).Een topman mag een beetje narcistisch zijn, maar hij moet zijn ego in bedwang kunnen houden.