Hoe organiseert u een efficiënte interne controle?

Eric Pompen Eric Pompen is redacteur van Moneytalk

Eric Pompen is redacteur van Moneytalk 08-04-2004, 00:00 Bijgewerkt op: 20-07-2022, 07:47

Bedrijfsleiders kunnen zich veel onaangename verrassingen besparen als ze permanent de processen en producten van het bedrijf controleren. Dat vergt wel een hele organisatie. Bedrijfsrevisor Hans Wilmots en de topman van Scana Noliko leggen uit hoe u dat aan boord moet leggen.

In de nasleep van verschillende pijnlijke bedrijfsschandalen, zoals Enron, verscherpten overheden aan beide kanten van de oceaan hun wetgevingen op deugdelijk bestuur om het vertrouwen van de belegger te herstellen.

“Deugdelijk bestuur kan niet zonder interne controle,” zegt bedrijfsrevisor Hans Wilmots ( BDO). “Aangezien elke onderneming risico’s neemt door activiteiten of transacties uit te voeren, moet het bedrijf alert zijn voor mogelijke gevaren. Bovendien is de interne controle een steunpilaar voor de commissaris, die als extern deskundige de jaarrekening van ondernemingen certificeert.”

Volgens Wilmots, auteur van het boek ‘Een praktische kijk op administratieve organisatie en interne controle’ ( Standaard Uitgeverij, 2002), is een performante rapportering de belangrijkste pijler van een goede organisatie. “Hoe vaak gebeurt het niet dat kredietverschaffers het geloof verliezen of zelfs de kraan dichtdraaien als plotseling blijkt dat de cijfers van de vorige periode niet meer betrouwbaar zijn? Interne controle biedt hier een oplossing.” Iedereen weet dat de kwaliteit van het afgeleverde werk stijgt naarmate je er meer aandacht aan besteedt. Dus, zegt Wilmots, wanneer iemand weet dat hij nog wordt gecontroleerd, zal zijn inspanning automatisch groter zijn. “En dan spreken we nog niet over opzettelijke fouten of fraude.”

Als goed voorbeeld verwijst Wilmots naar Scana Noliko, de producent van groenteconserven, sauzen en voorverpakte maaltijden. Naar verwachting stijgt de omzet van Scana Noliko – sinds 2000 in handen van het management, de Limburgse Reconversiemaatschappij ( LRM) en NeSBIC Investment Fund II ( Fortis) – van 100 naar 111 miljoen euro met een bedrijfsresultaat (Ebita) van 15 %. Gedelegeerd bestuurder Dominiek Stinckens: “Met een gamma van meer dan 500 producten – hoofdzakelijk private label – besteden wij zeer veel aandacht aan controle. Onze leveranciers eisen sluitende waarborgen over voedselveiligheid en milieu. Zowat om de drie dagen komt een externe controleur bij ons over de vloer. Dankzij deze open geest groeide Scana Noliko uit tot de vierde grootste conservenproducent in Europa.”

Maar hoe organiseer je zo’n systeem van interne controle in je bedrijf? Stinckens en Wilmots onderscheiden vijf stappen.

1. Corporate governance

Een gezonde voeding komt voort uit een gezonde natuur. Dat is de basisfilosofie van Scana Noliko. Stinckens: “Wij toetsen onze activiteiten voortdurend aan ons engagement voor duurzaam en ethisch ondernemen. Vandaar dat de zorg voor de natuur, landbouw en milieu centraal staan in de bedrijfsvoering. Ook investeren we jaarlijks 5 miljoen euro om te voldoen aan milieu-, kwaliteits- en veiligheidsnormen.”

De raad van bestuur stelt alles in het werk om fouten te vermijden. Wilmots: “Deze vorm van deugdelijk bestuur is alleen mogelijk als je voldoende controle binnen de onderneming inbouwt. Daarom moeten er duidelijke afspraken tussen de interne en de externe controle bestaan. Alleen dan kan je op een efficiënte manier de getrouwheid van de cijfers waarborgen. Interne controle moet worden ingebed in corporate governance, waarin de raad van bestuur aan de hele organisatie duidelijk maakt dat die controle een belangrijke rol krijgt toebedeeld.”

2. Proactief denken

Voedselveiligheid en milieu zijn dé verkoopargumenten van Scana Noliko. Omdat het bedrijf voornamelijk voor bekende merken private labels (witte producten) maakt, blijven de marketinginspanningen beperkt.

Stinckens: “Wij hebben sinds twee jaar het Iso 14001-certificaat. Bovendien hebben wij twee milieucoördinatoren in dienst om permanent alle verplichtingen op te volgen en onze energieprestaties te verbeteren. We willen beter dan de norm presteren. In samenwerking met de Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek ( Vito) passen we al een kwarteeuw de beste waterzuiveringstechnieken toe. In 1993 experimenteerden we als eerste bedrijf met rietvelden, maar door plaatsgebrek moesten we die techniek laten varen.”

Voorts nodigt Scana Noliko regelmatig alle stakeholders – klanten, leveranciers, buren en overheid – uit om samen de toekomst te bespreken. Stinckens: “Zo houden we voeling met de samenleving en kunnen we tijdig de nodige beslissingen nemen. Daarom heb ik in mijn hele leven nog geen enkele ondernemingsraad gemist.”

3. Onderzoek en ontwikkeling

De economische crisis heeft weinig impact op de groei van Scana Noliko. De mens heeft altijd nood aan goed voedsel. Toch investeerde het bedrijf fors in nieuwe producten en verpakkingstechnieken.

“De tijd dat Scana Noliko vooral was gespecialiseerd in blik- en glasverpakking, is lang voorbij,” zegt Stinckens. “Aan het bestaande gamma verpakkingen hebben we nieuwe kunststofverpakkingen toegevoegd, die vaak totstandkomen in onze eigen ontwikkelingsafdeling. Verpakkingen in kunststof, pvc en aluminium bijvoorbeeld. We doen ook veel onderzoek naar milieuvriendelijke verpakkingen.”

Behalve de gebruikelijke groenten en fruit produceert Scana Noliko tegenwoordig ook diverse pasta’s, sauzen en voorverpakte maaltijden. Die producten worden onder verschillende merknamen door verschillende distributeurs over heel Europa verdeeld. Momenteel leveren ruim 350 groente- en fruittelers hun oogst aan het bedrijf uit Bree. Scana Noliko heeft ook zijn eigen merknaam, goed voor 20 % van de productie. Ruim 80 % van de productie is voor de uitvoer bestemd.

4. Boordtabellen

Samen met zijn informaticaspecialist ontwikkelde Stinckens – zelf een econoom van opleiding – een uitgebreid gamma van boordtabellen, die werknemers in alle geledingen in het bedrijf maandelijks moeten invullen. Dit meetsysteem fungeert als een soort cockpit voor de topman, die op elk ogenblik elke eurocent in zijn onderneming kan terugvinden en – zo nodig – kan bijsturen.

Wilmots: “Tijdig de juiste managementinformatie krijgen, is van groot belang voor de beslissingnemers in een onderneming. Als je moet wachten tot de financiële administratie haar rapportering klaar heeft, is het soms al te laat om accuraat op een acuut probleem te reageren. Dat is niet de schuld van die financiële administratie, want die heeft tijd nodig om alle gegevens te verwerken en te interpreteren. En dan gebeurt het vaak ook nog dat bij een halfjaarlijkse of jaarlijkse afsluiting het oordeel wordt gevraagd van een bedrijfsrevisor. De informatie die dit hele traject heeft gevolgd, is echter eerder bestemd voor externe doeleinden. Voor intern gebruik is een ander soort informatie noodzakelijk, die de dagelijkse sturing van de onderneming moet voeden. Wie dat soort informatie voldoende gedetailleerd verkrijgt, en op regelmatige tijdstippen, kan met kennis van zaken voorspellen waar de externe, meer gecontroleerde cijfers ongeveer zullen uitkomen.”

Daarom raadt Wilmots de techniek van de balanced scorecards aan om op zoek te gaan naar concrete meetinstrumenten voor concrete succesfactoren binnen de organisatie. “Te weinig ondernemers hebben het beoordelen van financiële en operationele kengetallen in de vingers. Dat komt omdat ze die onvoldoende te zien krijgen. Als ze periodiek een overzicht zouden ontvangen van de belangrijkste indicatoren voor hun onderneming, zouden er minder financiële ongelukken plaatsvinden ‘ten gevolge van wanbeheer’. Wanbeheer vloeit namelijk vaak voort uit onwetendheid. Het is de verantwoordelijkheid van iedere ondernemer om ervoor te zorgen dat hij op de hoogte is. Daarom moet hij alle informatie in zijn onderneming op een gestructureerde en intelligente wijze laten samenbrengen.”