De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School.
...

De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School. Reacties: marc.buelens@trends.be Hoe managementvaardigheden ontwikkelen? Hoe een betere onderhandelaar, verkoper, besluitvormer worden? Elke vaardigheid is de combinatie van will+skill+drill. Eenvoudig niet? Dat daar nog nooit iemand vroeger aan gedacht heeft. De eerste lezer die mij het handboek kan tonen waar deze formule gedrukt staat, krijgt een fles champagne of een boekenbon. We zijn er namelijk van overtuigd dat we ze zelf hebben gevonden ('will & skill' is een klassieker, onnodig daarvoor te mailen). De 'will' is het plezier in de vaardigheid, de motivatie, de passie. Voor deze component zal men snel het woord talent gebruiken. De 'geboren' verkoper verkoopt graag, de getalenteerde schilder schildert graag, de 'echte' prof geeft graag les, Michael Schumacher rijdt graag met de auto en Helmut Lotti zingt graag. In deze factor schuilt een grote onrechtvaardigheid. Wie grote talenten heeft meegekregen, kan heel veel geld verdienen met de dingen die hij dolgraag doet. Wie weinig, of de verkeerde, talenten heeft meegekregen, moet zijn slecht belegde boterham verdienen met afstompend werk. Die 'will' zal uiterst belangrijk zijn, omdat je anders nooit de 'drill' volhoudt. Ook de trainingen moeten wat leuk zijn. Wie geboren is met weinig aanleg om viool te spelen, zal op papier wel in staat zijn om na tien jaar behoorlijk viool te spelen, maar de inspanningen, de lessen, het inoefenen zullen stuk voor stuk nachtmerries zijn. Geen normaal mens houdt dit vol. Zonder liefde voor het water, ben je de zwemtraining al na enkele dagen kotsbeu. En het betert niet, hoe meer men je verplicht te trainen, hoe meer je het zwembad, de viool of de wiskunde haat. Maar in tegenstelling tot vaardigheden als viool spelen of zwemmen, lijken de meer samengestelde vaardigheden sneller een brug te slaan tussen drill en will. Zodra het wat begint te vlotten met verkopen, computervaardigheden of boekhouden, wordt de kans steeds groter dat je er plezier in begint te vinden. En dan ben je natuurlijk echt vertrokken. Volgens de emotionele intelligentie is de 'will' het belangrijkste. Niet zozeer dat aangeboren talent, maar het doorzettingsvermogen, de volharding, de brug met de drill. De meeste successen laten zich mooi samenvatten: 1 % inspiratie en 99 % transpiratie. Met andere woorden, we hebben die will vooral nodig om de drill vol te houden. En hier vind ik de meeste managers ontzettend naïef. Niemand zal loochenen dat een hoogspringer, een cellospeler of een goochelaar bijna dagelijks moet oefenen, en bovendien nog de algemene conditie moet blijven verzorgen. Maar managers denken dat een boekje lezen over creativiteit, een 'intense' cursus van twee dagen volgen over beoordelingsgesprekken, of wat tips krijgen over intercultureel management ruim moeten volstaan om op deze vlakken te scoren. Weinig zaken zijn zo moeilijk als mensen beoordelen. En in een managementomgeving moet je dat dan nog op motiverende wijze doen. Ik durf echt niet zeggen wat het moeilijkste is: cello spelen of mensen beoordelen. Maar er is wel één groot verschil: cellospelers oefenen meer, en het is bovendien veel makkelijker om uit te maken of iemand nu goed cello speelt dan dat hij op motiverende wijze mensen beoordeelt. En de skills dan? Wel het verrassende in management is dat de meeste skills niet zo complex zijn. Je vindt ze wel goed beschreven terug in de handboekjes. Onderhandelen, presentaties houden, een businessplan opstellen, een marketingmix bepalen, een vergadering voorzitten: stuk voor stuk vaardigheden die op papier vrij eenvoudig zijn. De meeste van deze activiteiten worden door een vijftal basisregels beheerst. Het is mijn persoonlijke ervaring dat (om redenen die ik ook niet echt goed begrijp) vele managers het gewoonweg niet goed willen doen. Het ligt zelden aan de skill, bijna steeds aan de will. Iedereen weet, je hoeft daar echt geen cursus voor te volgen, dat bij het houden van een voordracht, je best je publiek aankijkt. Maar heden ten dage krijg je bijna steeds karaoke-presentaties, waar de manager met de rug naar zijn publiek zijn overladen powerpointtransparanten afleest. Iedereen kent de kenmerken van een goede vergadering. Ziet u ze veel toegepast? En die verkopers die u dagelijks irriteren? Als u anderen mag coachen, volg dan maar onze coachingdriehoek: breng ze vooral liefde voor het vak bij (will), door uw enthousiaste voorbeeld, uw positieve houding, uw geloof in de goede zaak. Toon ze de basisregels van het vak, de enkele vaardigheden die echt een verschil maken (skill). Als u die zelf niet kunt samenvatten in vijf gouden principes, koop dan een goed boekje. Niet te dik, want als het niet in maximaal vijf principes is samen te vatten, maakt de auteur het nodeloos ingewikkeld. En tot slot: help uw discipel vol te houden, leg de nadruk op dagelijkse oefening (drill). Alle experts lijken het daarover wel eens: daar wordt het echte verschil gemaakt. Hoe geraak je te New York in Carnegie Hall? Juist: repeteer, repeteer en repeteer. Marc Buelens