"Toptalenten die ik ontmoet, stellen zich steeds meer vragen", zegt Emmanuel Henrard, managing partner bij NineDots Executive Search. "Ze hebben de crisis overleefd in hun organisatie, maar blijven nu gefrustreerd achter. Want ze hebben hun talenten de afgelopen jaren nauwelijks kunnen ontwikkelen en hebben geen bonussen ontvangen voor het harde werk. Ze voelen zich opgebrand en gevangen in een niet-dynamische omgeving. Velen geven zich tien tot twaalf maanden om dit probleem op te lossen, en dus naar een positievere werkgever over te stappen."
...

"Toptalenten die ik ontmoet, stellen zich steeds meer vragen", zegt Emmanuel Henrard, managing partner bij NineDots Executive Search. "Ze hebben de crisis overleefd in hun organisatie, maar blijven nu gefrustreerd achter. Want ze hebben hun talenten de afgelopen jaren nauwelijks kunnen ontwikkelen en hebben geen bonussen ontvangen voor het harde werk. Ze voelen zich opgebrand en gevangen in een niet-dynamische omgeving. Velen geven zich tien tot twaalf maanden om dit probleem op te lossen, en dus naar een positievere werkgever over te stappen." Hoewel veel bedrijven zich bewust zijn van deze situatie, anticiperen ze zelden, stelt Henrard vast. Welke fouten maken ze? Het opzetten van een rekruteringspolitiek is in veel bedrijven toegewezen aan jonge managers die ver van de top zitten. Zij doen de analyses en aanwervingen, en dokteren carrière- en opleidingstrajecten uit. Maar ze kunnen geen strategie op lange termijn uittekenen. Ze weten misschien wel welke talenten ze in de komende vier maanden nodig hebben, maar niet in de komende drie jaar. Ze werken nauwelijks mee aan oplossingen op strategisch niveau. Oplossing: Rekruteringsmanagers moeten in een directe lijn staan tot hun CEO's. Het moeten projectmanagers zijn die gedurende een lange periode rechtstreeks verbonden zijn met de bedrijfstop. Die weet als geen ander waar de onderneming naartoe gaat. Bovendien moet de top constant aangeven dat hij toptalent wil, en ernaar handelen. "Ze moeten een vipaanwervingsproces in het leven roepen voor sterke kandidaten", zegt Henrard. "Die moeten veel sneller dan anderen met de top kunnen spreken. Zo'n aangepast rekruteringsbeleid bestaat nog nergens." Ofwel bent u een geboren leider, ofwel bent u het niet. Deze visie heerst in de meeste bedrijven. Maar het is een tunnelvisie waardoor mensen een stempel krijgen op basis van hun capaciteit en hun prestaties van de afgelopen twaalf maanden. Helaas worden hierdoor veel getalenteerde mensen over het hoofd gezien. Zij zitten bijvoorbeeld in de verkeerde functie, werken deeltijds of hebben een internationale uitdaging geweigerd om familiale redenen. Oplossing: Bedrijven moeten creatiever zijn en gestructureerder op zoek gaan naar de verborgen leiders. Door mensen beter te bestuderen, kunnen deze goede presteerders ontdekt worden. Alle kaderleden vervullen hierin een cruciale rol. Stel hen de vraag: "Wie zou de ideale projectleider zijn voor een bepaald project?" Automatisch zullen ze ook mensen naar voren schuiven die door het hogere management niet als high potentials aanzien worden. Geef deze werknemers nieuwe projecten en carrièremogelijkheden nu de economie opnieuw aantrekt. U kunt ze bijvoorbeeld laten uitzoeken hoe de huidige projecten milieuvriendelijker gerealiseerd kunnen worden. Bij het zoeken naar nieuwe profielen ontbreekt het bedrijven vaak aan creativiteit. Een lijnmanager zoekt in de eerste plaats naar iemand die al een gelijkaardige job heeft uitgeoefend en selecteert op technische kennis en ervaring. "Als hij het daar kon, zal het ook bij ons lukken", is de risicoloze redenering. Maar zo beperkt hij de vijver waarin hij hengelt. Henrard: "Helaas merken wij als rekruteringsbureau dat de kandidaten die we buiten de strikte functieomschrijving voorstellen in de overtuiging dat we hem of haar geschikter vinden, zelden worden aangeworven." Oplossing: U kunt de gezochte profielen creatiever definiëren en bijvoorbeeld meer selecteren op competenties en motivatie. Zo zullen echte toppers uit andere sectoren en met andere ervaringen toch interessant blijken. Pakt u het goed aan, dan loopt u geen hoger risico op korte termijn, maar kan het wel meer opbrengen op lange termijn. Nieuwe mensen worden vaak aangeworven omdat ze leiderschapscompetenties hebben zoals die vóór de crisis nodig waren. Nu de economie weer aantrekt, vullen de werkgevers zo snel mogelijk de vacatures in, zonder eraan te denken dat de wereld veranderd is en dat de leiders nieuwe competenties moeten hebben. Oplossing: Integreer de nieuwe leiderschapscompetenties meteen in de rekruteringsprocedure. Deze competenties zullen beter aansluiten bij de nieuwe ontwikkelingen en noden van het bedrijf. Een nieuwe manager moet moreel en exemplarisch leiderschap tonen en anderen helpen te ontwikkelen. Maak middelen vrij om leiders met deze competenties aan te werven. HANS HERMANSDe wereld is veranderd: de nieuwe leiders moeten andere competenties hebben.