De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School.
...

De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School. Reacties: marc.buelens@trends.be Mijn prof Filosofie zei geregeld: filosoferen is noodzakelijk, maar onmogelijk. De juiste draagwijdte van die uitspraak toelichten, nam dan telkens een heel academiejaar in beslag. Ook uitstekende consultants zijn noodzakelijk, maar hun rol is soms bijna onmogelijk. Goede consultants zijn goud waard. Slechte consultants kunt u missen als kiespijn. Laten we vooral een onderscheid maken tussen operationele consultants en strategische - u weet wel, die groep die sinds Enron, Swissair en de dotcom-rage zo zwaar onder vuur ligt. Een operationele consultant doet u nog meer lijken op uw betere concurrenten. Uw logistiek wordt geoptimaliseerd, uw administratie gestroomlijnd, uw databanken uitgezuiverd, uw kwaliteit bijgeschaafd en uw ontvangsthal gepoetst. Men schrijft met andere woorden 'one best way' voor. Geen probleem. Het kan altijd beter, en er zijn geen 300 manieren om een omelet te bakken. Elke euro die u in dergelijke degelijke consultants investeert, verdient zichzelf snel terug. U moet wel opletten: veel operationele consultants denken vaak dat ze strategisch bezig zijn, omdat ze 'strategisch' verwarren met 'belangrijk'. Processen wat stroomlijnen, wat feiten en cijfers ophoesten, een logistiek apparaat optimaliseren... Het is uiterst belangrijk, maar daarom nog geen strategisch werk. Maar het kan nog erger: de consultant beseft niet dat men door operationele ingrepen een knappe strategische positionering kan stukmaken. En dan worden operationele consultants ronduit gevaarlijk. Wat je kunt neerschrijven, kun je reproduceren. Waarom hebben wij die zin niet zelf bedacht? Juist, het komt van onze leermeester-op-papier John Kay. Wat operationele consultants doen, kan nooit de basis vormen van een concurrentievoordeel. Want de voordelen zijn per definitie niet uniek en vooral niet verdedigbaar. Operationele consultants kunnen echter wel unieke relaties stukmaken, de stilzwijgende echt belangrijke kennis vernietigen, de bedrijfscultuur beïnvloeden of moeizaam opgebouwd vertrouwen elimineren. Want 'unieker' zijn, dat is een solide basis van succes. Nog meer lijken op de concurrentie is dat niet. En unieke niet-imiteerbare voordelen, die vind je bij relaties die een ander niet kan of wil uitbouwen, die ontstaan door reputatie, vertrouwen, stilzwijgende kennis, intelligente intuïtie. En hier zie je hoe zogenaamde strategische consultants meerwaarde dreigen te vernietigen. In plaats van hun cliënt te helpen om nog unieker te worden, dringen ze hem soms universele oplossingen op: more of the same. "Ik heb een oplossing. Hebt u misschien een probleem?" Hoe kun je nu in godsnaam aan vier spelers uit eenzelfde markt samen strategisch advies geven? Je toont ze allemaal dezelfde sectorgegevens, op dezelfde manier voorgekauwd, je laat ze allevier tot dezelfde onafwendbare conclusies komen, waardoor ze na de consultancy nog meer op elkaar zullen lijken en ze alleen nog een prijzenslag kunnen beginnen, met een duivelse neerwaartse prijzenspiraal tot gevolg. Dank je wel, strategisch adviseur! De betere strategische adviseur blijft unieke adviezen geven aan unieke klanten. Hij is een echte 'huis-consultant', die via een intieme relatie met de klant zelf steeds unieker wordt. De goede consultant is zich dus scherp bewust van vier dingen: 1. Breng ik een 'one best way'? Dan ben ik professioneel en ethisch verplicht die 'one best way' grondig te kennen, hem rechtlijnig te helpen implementeren, en vooral erover te waken dat ik geen 'strategische' veranderingen binnensmokkel. Wat zal die verandering nog veroorzaken? Een nieuwe salarisadministratie in een staalbedrijf zal andere gevolgen hebben dan de invoering van time sheets bij de advocatenassociatie. 2. Beweer ik 'strategisch' te zijn? Hoe help ik mijn cliënt nog unieker te zijn? Als mijn cliënt in zijn dagelijkse handelen sterk afwijkt van mijn normatief model (begin steeds met een swot-analyse, ken uw kostendrijvers et cetera), weet ik dan exact waarom hij afwijkt? Toch niet wegens incompetentie? Hij heeft immers geld genoeg verdiend om mij te betalen. Misschien ligt in die 'bizarre' afwijking wel de basis van zijn succes... 3. Elke strategie is opportunistisch. Bereiden mijn adviezen de klant voor om op het juiste moment, wanneer dé opportuniteit zich voordoet, af te wijken van de heilige principes? Of heb ik hem in een keurslijf gestopt van prachtige modellen waar nog nooit een bedrijf geld mee heeft verdiend? Het is namelijk omgekeerd: de modellen worden getekend nadat schrijvers hebben gezien dat anderen daar geld mee verdienen. 4. Besef ik dat koningen kronen dragen, maar dat het niet is omdat je een kroon draagt dat je koning wordt? Succesvolle bedrijven hebben een sterke bedrijfscultuur, grote marktaandelen, kernbekwaamheden en communiceren vlot met alle partijen. Maar is het omgekeerde ook waar? Als ik pruts en sleutel aan de bedrijfscultuur, aan het marktaandeel, en - Heer, sta me bij - aan de kernbekwaamheden, zal het bedrijf dan echt succesvol worden?Marc Buelens