Hoe Ford zichzelf klemreed

Misinvesteringen, uit de pan swingende pensioenlasten, dure vakbonden, een teleurstellend productportfolio, kwaliteitsproblemen, moeilijkheden om de kosten onder controle en de prijzen op peil te houden: Ford beleeft moeilijke tijden. Trends trok naar het Ford-hoofdkwartier in Motor Town en mat de schade op.

F ood Ford Thought, schreeuwen twintigvierkantemeterborden langs de barslechte highways van Detroit. Met die slogan wil autobouwer Ford klanten overtuigen om de nieuwe versie van de F150-truck te kopen, individueel nog altijd het meest verkochte voertuig ter wereld. De eerste verkoopcijfers geven aan dat de lancering een succes is. Maar chief executive officer (CEO) Bill Ford heeft nog genoeg andere problemen om over na te denken.

De moeilijkheden van de Blue Oval luiden volgens sommigen het einde in van een tijdperk waarin de grote Amerikaanse automakers de plak zwaaiden. In Noord-Amerika haalde General Motors ( GM) in 1960 een marktaandeel van 60 %. De Amerikaanse regering overwoog om het concern te verplichten zich op te splitsen. Vier decennia later halen de Big Three – GM, Ford en Chrysler – samen 61,4 %. Chrysler is verkocht aan het Duitse DaimlerBenz, terwijl de andere twee als grootste autobouwers ter wereld zijn ingehaald door Toyota. In staten als Californië, Connecticut en Massachusetts is meer dan de helft van het aantal verkochte wagens van buitenlandse makelij.

Michigan, de bakermat van de Amerikaanse autobouwers, is een staat die ruwweg best wat gelijkenissen vertoont met België: negen miljoen inwoners, en automobiel, chemie en logistiek als belangrijkste industrietakken. En zoals de personeelsafdankingen bij Ford de ziel raken van de Limburgers, moeten veel Amerikanen eraan wennen dat Motor Town Detroit niet langer het centrum van de wereld is voor alles wat vier wielen en een motor heeft. In Alabama, een paar honderd kilometer zuidelijker, heeft er zich een Detroit-Zuid ontwikkeld, met vestigingen van Totoya, Honda, Hyundai en Mercedes.

Dieter Zetsche, de Duitse CEO van Chrysler, wil het tij keren door het merk dezelfde status te doen krijgen als in Europa. Ford en GM zetten hun kaarten in op een indrukwekkende vernieuwing van hun productportfolio. GM lanceert volgend jaar in Noord-Amerika alleen al zeventien nieuwe modellen, Ford belooft wereldwijd veertig nieuwe producten. Maar de grote drie kampen voor het eerst met een imagoprobleem. Toen de eerste Aziatische merken begin de jaren tachtig schuchter neerstreken op de Amerikaanse markt, lanceerde Detroit de oproep ‘Buy American’. Ze verkregen in 1982 zelfs importquota voor de buitenlandse autofabrikanten.

“In plaats van gewoon zelf de beste producten te willen leveren… De Big Three wilden nooit gewoon goed zijn in het maken van auto’s. Ze wilden deals doen. Big zijn,” vindt Micheline Maynard. De journaliste van de The New York Times verwoordt in haar boek The End of Detroit û How the Big Three Lost Their Grip on the American Car Market de mening van de 40 % Amerikanen die overgestapt zijn naar Japanse, Duitse en Koreaanse auto’s. “Die gaven precies wat de Amerikaanse autobouwers destijds groot maakte: betrouwbaarheid, de nieuwste technologie en een mooi design tegen een redelijke prijs. De buitenlanders wilden de best mogelijke wagen leveren. Bij Ford en de andere moest hij alleen ‘goed genoeg’ zijn.”

Dure grootheidswaanzin van Nasser

Vanuit die optiek is het verdwijnen van 23.000 jobs bij Ford wereldwijd, waarvan 3000 in Genk, maar het topje van de ijsberg. De recentere modellen van de nazaten van de uitvinder van de lopende band weerstaan in kwaliteitstests opnieuw de vergelijking met buitenlandse modellen. Maar de perceptie valt tot nader order in het voordeel van die laatste uit. En daar kan ook het twintig meter hoge reclamebord voor de F150 op de hoogste verdieping van het hoofdkwartier-annex-wolkenkrabber aan Ford Road weinig aan veranderen.

Dat beseft ook William Clay Ford Jr. De achterkleinzoon van stichter Henry Ford staat pas twee jaar aan het roer van het bedrijf, waarin zijn familie nog altijd 40 % van de stemrechten bezit. Bij zijn aantreden erfde hij een bedrijf in crisis. De rechtstreekse aanleiding voor het opstappen van zijn voorganger, de energieke maar opvliegende Jacques Nasser, was de Firestone-affaire. Snel na de lancering van de Explorer, de populairste SUV (Sports Utility Vehicle) tot dan toe, bleek dat de banden van het voertuig soms simpelweg explodeerden.

Het was een ramp voor het kwaliteitsimago van de firma, en de schadeclaims van gewonden en nabestaanden, en het terugroepen van de wagens, kostten het bedrijf handenvol geld: officieel 2 miljard dollar, maar volgens onderzoeker Bill Belzowski van het University of Michigan Transport Research Institute lopen die op tot 4 à 5 miljard dollar.

Pikant detail: het bedrijf leverde al negentig jaar banden aan Ford en de moeder van Bill, Martha, is een Fire- stone.

Een ander idee van Nasser was de verticale integratie: een Ford-koper moest de winkel van de dealer kunnen buitenwandelen met een Ford-financiering, een Ford-verzekering, een Ford-onderhoudscontract, via telematica een beroep doen op diensten van Ford-internetbedrijven, en na afloop zijn auto kwijt kunnen bij een Ford-schroothandel. Dus kocht hij, behalve Volvo, ook een hele reeks andere bedrijven en ketens op. De strategie leek zinvol, maar slorpte te veel middelen op van de kernactiviteiten, meende Bill Ford. Die plaatste de meeste aankopen opnieuw in de etalage.

Bill Ford laat in interviews geregeld weten dat hij de last van de erfenis op zich voelt drukken. Critici laken zijn gebrek aan ervaring. In tegenstelling tot de CEO’s van GM (de als chief financial officer door de wol geverfde Rick Wagoner) en Chrysler (de Duitser Dieter Zetsche) heeft de nieuwe bewaarder van het familie-imperium nauwelijks ervaring. Hij was hoofd van de afdeling klimaatcontrole, maar verliet de onderneming in 1995 om de footballclub Detroit Lions te gaan leiden. In 1998 keerde hij terug in een monsterverbond met Nasser: de Australiër van Libanese afkomst werd CEO, Ford werd voorzitter, en het bedrijf leek klaar om een gooi te doen naar het wereldmarktleiderschap van GM.

“Hij wordt onderschat,” oordeelt Erik Mayne, de Ford-specialist van automagazine Ward’s Auto.com. “Hij is veel meer hands-on dan de meesten denken. Kom je onvoorbereid op een vergadering, dan krijg je een bolwassing. Alleen deelde Nasser die publiekelijk uit en doet Ford dat niet. Dat werd in het begin als een zwakte beschouwd, maar hij is een enorm goede teambuilder.”

Bovendien compenseerde hij zijn gebrek aan ervaring door een team ervaren rotten rond zich te verzamelen. Bij die old wizards horen Carl Reichardt, de gepensioneerde CEO van zakenbankier Wells Fargo die het kwakkelende Ford Financial Services weer op poten zette, de Britten Nick Scheele (ex- Jaguar, nu operationeel directeur) en David Thursfield, die tegelijk de internationale en de aankoopoperaties leidt, en Allan Gilmour, die terugkeerde als CFO nadat hij in 1994 met pensioen was gegaan – en intussen alweer werd opgevolgd door Don Leclair.

Verkleinen of chapter 11?

De operatie lijkt voorlopig te zullen lukken. In het derde kwartaal werd een nettoverlies geboekt van 25 miljoen dollar, een schijntje in vergelijking met de 326 miljoen dollar in dezelfde periode vorig jaar. De doelstelling om voor belastingen break-even te draaien op de automotive-activiteiten, lijkt nog steeds haalbaar. Het hoofdkwartier in Dearborn slaagde erin de kosten meer te drukken dan wat gebudgetteerd was. Het eigen vermogen, gekrompen van een slordige 27,6 miljard dollar eind 1999 tot een ‘schamele’ 5,5 miljard eind vorig jaar, bedraagt opnieuw 8,2 miljard – weliswaar op een balanstotaal van 310,3 miljard dollar.

De keerzijde van de medaille is dat het marktaandeel verder afkalft. In Europa kwamen nog 11,5 % van de wagens die in september over de toonbank gingen uit Ford-fabrieken. Het merk Ford zag zijn penetratie krimpen tot 8,7 % (zie ook blz. 105). “Ford zal moeten verkleinen om te overleven,” meent onderzoeker David Cole van het Center for Automotive Research, zowat de goeroe van de autoanalisten.

Toch ziet hij Ford ook deze crisis doorstaan. Met 51 fabrieken en 335.000 werknemers over de hele wereld blijft het een industriële kolos om u tegen te zeggen. Cole is het niet eens met beursanalist Saul Rubin van UBS Warburg, die in juni poneerde dat Ford of GM binnen vijf jaar een chapter 11 moet aanvragen.

“Profileringsdrang van aan analist,” klinkt het in Dearborn, maar het aantal mensen dat zo’n scenario volledig uitsluit, vermindert, merkt ook Micheline Maynard op. Bovendien legt Rubin genadeloos de pijnpunten bloot van de twee industriële reuzen van Michigan. Want Ford heeft nog een serieus pak openstaande schulden om de pensioenen en de gezondheidsverzekeringen van zijn medewerkers te betalen: zowat 42 miljard dollar, schat de journaliste van The New York Times. Bij GM zou het zelfs om 75 miljard dollar gaan, al werden in juni nog voor 17 miljard obligaties uitgegeven om de pensioenkas te spekken. Pas eind 2004 is de demografie van de GM-personeelsleden zo ver gevorderd dat de lasten niet meer verder stijgen.

Die schulden zijn mee een gevolg van de akkoorden die de Big Three sloten met de vakbond United Auto Workers. Die moet eerst een meerderheid van de werknemers bereid vinden om zich te laten vertegenwoordigen door een vakbond, legt woordvoerder Roger Kerson van de vakbond uit in zijn bureau aan East Jefferson Avenue, enkele mijlen ten zuiden van het Ford-hoofdkwartier. In ruil daarvoor zorgt United Auto Workers voor betere pensioenen, gezondheidsverzekeringen en mogelijkheden om bij een herstructurering elders binnen de groep ander werk te vinden. Maar in de Aziatische autofabrieken krijgt de bond moeilijk voet aan de grond. En, hoewel de woordvoerder beweert dat daar ‘tekenen’ van zijn, zorgt een lidmaatschap niet voor grotere productiviteit.

Intussen hebben de grote twee niet veel andere keuze dan te proberen zoveel mogelijk winst te maken door en masse nieuwe modellen te lanceren en daarmee zoveel mogelijk fabrieken draaiend te houden – om de last niet nog te verergeren. Alleen moeten ze die auto’s ook verkocht krijgen. Toen de aanslagen op de WTC-torens de verkoop dreigden stil te leggen, lanceerde GM dan ook zijn Keep America Rolling-advertentie, waarmee kopers met 0 %-financieringen en extra kortingen naar de dealers werden gelokt.

Dat heeft als neveneffect dat de verkopers van tweedehandswagens bijna letterlijk uit de markt worden geprijsd, weet Maurice Van Coillie van Vans Used Cars. De Amerikaan van Belgische komaf gaat na 45 jaar met pensioen. “Net op tijd. Heel wat van mijn collega’s moeten eerder stoppen, omdat een nieuwe wagen bijna evenveel kost als een tweedehandse.”

Bovenal kosten die incentives de autobouwers veel geld. Sean Egan, zaakvoerder van het creditratingbureau Egan-Jones Ratings, schat de kostprijs voor Ford alleen al op vier miljard dollar. Volgens Europees redacteur Kevin Kelley van Ward’s Auto.com komt de tijd dat een Amerikaan de stickerprijs betaalt ook niet meer terug. “Eigenlijk is dit hetzelfde als wat op het oude continent gebeurt. Alleen wordt het daar verpakt in een speciaal optiespakket, terwijl het in de VS meer op cashbasis gebeurt.”

Intussen in Genk

Bij Ford komen daarbovenop de moeilijkheden op het Europese front. In het derde kwartaal diepte het verlies daar uit tot 452 miljoen dollar (voor belastingen), tegenover 246 miljoen dollar in dezelfde periode in 2002. Lichtpunt? De omzet steeg, van 4,4 naar 4,7 miljard. Maar van de 550 à 600 miljoen dollar herstructureringskosten werd in het derde kwartaal slechts 56 miljoen dollar geboekt. Waardoor ook het vierde kwartaal bloedrood zal kleuren.

De ogenschijnlijk geslaagde herstructurering die Nick Scheele en David Thursfield naar het directiepluche van Ford Motor Company katapulteerde, zakte na hun vertrek als een pudding in elkaar. En Martin Leach, vorig jaar door Bill Ford nog één van zijn drie meest beloftevolle managers genoemd, overspeelde zijn hand. Hij werd aangezocht om Fiat te leiden, maar botste op een njet van Ford en zag zich gedwongen op te stappen.

Leach nam in februari de beslissing om 900 miljoen euro in Genk te investeren. De logica was simpel: ook de Limburgse vestiging moest een flexplant worden, waar verscheidene modellen door elkaar kunnen worden gemaakt. Daardoor kan de productiviteit van de fabriek op peil blijven, terwijl het tegelijk een grotere flexibiliteit geeft om op de vraag van de consument in te spelen.

Wat veranderde er dan tussen februari en eind september? Eigenlijk niets, meent Erik Mayne. “Maak je geen zorgen: de houding van België over Irak speelde níét mee. Dan hadden ze Duitsland moeten sluiten. Ik weet niet wie dat rondstrooit, maar het is gewoon belachelijk. Maar het is gewoon zo dat de beslissingstermijnen bij Ford steeds worden ingekort. Wat vandaag waar is, hoeft het morgen niet te zijn. Welgeteld drie uur vooraleer Ford besloot zijn fabriek in Edison te sluiten, bezwoer Nick Scheele me nog dat die in St. Louis dicht zou gaan.”

Die snelle beslissingen geven weliswaar meer de indruk van paniekvoetbal dan van langetermijnvisie, maar de redenering is anders. “Iedereen heeft flexplants. Ford heeft zijn fabrieken de jongste tijd zo flexibel gemaakt dat ze in no time capaciteit kunnen verplaatsen naar waar en wanneer dat nodig is.” Dat leidt tot aanzienlijke besparingen door grotere aankooporders, goedkopere onderhoudscontracten en de mogelijkheid om pas later sneller in te spelen op marktomstandigheden. Mayne: “Daarom kan Ford nog niet definitief bevestigen of de Mondeo in Genk blijft. Al zou het tegendeel me verbazen.”

Luc Huysmans

De Big Three wilden nooit gewoon goed zijn in het maken van auto’s. Het hoefde maar ‘goed genoeg’ te zijn. Ze wilden deals doen. ‘Big’ zijn.

“Ford zal moeten verkleinen om te overleven.” (Autogoeroe David Cole)

Ford en GM kunnen alleen proberen zoveel mogelijk winst te maken door massaal nieuwe modellen te lanceren en daarmee zoveel mogelijk fabrieken draaiend te houden.