Een kostprijs op 31 maart 2006 bij de NMBS van 1.255.410.869,47 euro. Daarnaast staan er nog eens verplichtingen buiten balans ter waarde van 206.016.819 euro. Zie daar het bedrag dat aan ABX werd besteed. En toch zal het Britse durfkapitaalfonds 3i nog vóór eind juli de logistieke dochter van de NMBS voor een prikje binnenlijven. De krant Le Soir meldde midden juni een verkoopsom van 10 miljoen euro. Bovendien zou 3i voor 250 miljoen euro aan schulden overnemen, schreef het vakblad De Lloyd.
...

Een kostprijs op 31 maart 2006 bij de NMBS van 1.255.410.869,47 euro. Daarnaast staan er nog eens verplichtingen buiten balans ter waarde van 206.016.819 euro. Zie daar het bedrag dat aan ABX werd besteed. En toch zal het Britse durfkapitaalfonds 3i nog vóór eind juli de logistieke dochter van de NMBS voor een prikje binnenlijven. De krant Le Soir meldde midden juni een verkoopsom van 10 miljoen euro. Bovendien zou 3i voor 250 miljoen euro aan schulden overnemen, schreef het vakblad De Lloyd. Daarnaast is er een bedrag van 80 miljoen euro, dat de privé-investeerder voor de herstructureringen van ABX mee moet betalen. Die 80 miljoen euro was een verplichting van de Europese Commissie, die sinds midden 2003 de herstructureringsuitgaven bij ABX onderzocht. Op 7 december 2005 ging de commissie ermee akkoord. Maar met als voorwaarde dat de logistieke groep vóór 31 december 2006 voor de volle 100 % aan een privéspeler wordt verkocht. Die gegadigde is het Britse durfkapitaalfonds 3i. De 10 miljoen euro is een wat merkwaardige som, want de boekwaarde van de holding ABX Logistics Worldwide bedraagt 387 miljoen euro. ABX is vandaag wel een van de grootste logistieke spelers van de wereld. Mét hoofdkantoor in België. Nationale verankering, het mocht wat kosten voor de gewezen burgemeester van Liedekerke. De durfkapitalist 3i zal wellicht binnen drie tot acht jaar verkopen. Mét een grote meerwaarde. Wie wellicht ook aanspraak zal maken op een grote meerwaarde, is gedelegeerd bestuurder Laurent Levaux. Samen met drie andere managers neemt hij een belang in de vennootschap. Want ABX is vandaag een logistieke parel. Dat heeft het bedrijf voor een groot stuk te danken aan Levaux. Met hem verschijnt een in de omgang vlotte, maar staalharde manager aan het roer. Met een MBA van Chicago en een baan als partner bij McKinsey vormen facts & figures het nec plus ultra voor de Luikenaar. Zijn loopbaan begon hij op zijn 25ste bij een Luikse kmo, waar hij 100 banen wegsneed. Als crisismanager bij Cockerill Mechanical Industries vestigde hij zijn naam als saneerder. Het geknipte profiel dus voor ABX. Pas begin 2003, na vijf wilde expansiejaren, kreeg ABX een harde saneringsmanager. Levaux wachtte een Herculestaak. Vandaag, na drie jaar saneerwerk, is het plaatje duidelijker. De grote verliesposten - met vooraan het binnenlandse wegverkeer in Duitsland, Frankrijk en Nederland - gingen de deur uit of werden opgenomen in een groter samenwerkingsverband. Het aantal filialen werd afgeslankt met de helft, van 156 naar 78. Na nog eens een saneringsronde, die door de Europese Commissie begroot werd op 388,5 miljoen euro. Maar ABX werd na die drie jaar een gezond bedrijf. De takken die nog verlies maken, werden bij de NMBS-Holding ondergebracht. De sleutelholding van het logistieke bedrijf heet ABX Logistics Worldwide. Met als belangrijkste dochters ABX Logistics Air & Sea Worldwide en ABX Italië (Saima Avandero). De namen zeggen waarvoor het bedrijf vandaag staat. Internationaal vervoer, via de weg, de lucht en het water. Het binnenlandse wegverkeer werd beperkt tot België. In Duitsland loopt het binnenlandse wegverkeer via een samenwerkingsverband met Cargoline. Dat internationale vrachtverkeer betekent niet dat ABX over een groots (en duur) logistiek apparaat beschikt. In het hoofdkantoor op het Klein Eilandje in Anderlecht werken amper vijftig mensen. Hun taak bestaat uit administratie, financiën en IT. ABX speelt douaneagent, expediteur en commissionair. Het zorgt voor groepage van vracht in boten, vliegtuigen en op vrachtwagens. ABX organiseert het vrachtbeheer en beheert het hele papierwerk van dat vrachtvervoer. Maar dat enkel in business-to-business. ABX scoort in dit marktsegment. Uit enquêtes blijkt steevast een hoge klantentevredenheid. In diverse landen bekleedt ABX een leidinggevende positie. Toch blijft men in Anderlecht bescheiden bij al dat moois. Het internationale vrachtvervoer is rendabel voor álle grotere spelers in die markt. ABX behoort tot 's werelds grootste twaalf, die samen 60 % van de markt verdelen. Het is door de globalisering een groeiende markt, met prijzen die in de lift zitten. Een van de meest rendabele filialen is het Chinese, waar ABX 500 werknemers telt. Een tweede voordeel is de consolidatie van de markt. Honderden kleintjes, die de andere 40 % van de markt bezetten, zitten gekneld. Schaalgrootte is immers een onnoemelijk voordeel, want grotere volumes leiden tot lagere aankoopprijzen. Daarnaast is een leidinggevende positie op een vrachtroute (bijvoorbeeld van Hongkong naar München) goud waard. Maar waarom is een bedrijf met een factuur van bijna anderhalf miljard euro vandaag een parel? Daarvoor moeten we terug naar donderdagochtend halféén, 19 juni 1998. Een speciaal bijeengetrommelde raad van bestuur van de NMBS boog zich al sinds 18 uur de dag voordien over de ontspoorde IC-IR-dienstregeling. Om halféén 's nachts werd nog gauw een punt behandeld. De aankoop van de Duitse logistieke reus Thyssen Haniel Logistik GmbH werd in een kwartier goedgekeurd. Om kwart voor één 's nachts konden de vermoeide bestuurders eindelijk naar huis. Die aankoop vormde het echte startschot van het internationale logistieke avontuur van Etienne Schouppe, na enkele kleinere overnames in Nederland. De toenmalige gedelegeerd bestuurder van de NMBS wilde de bedrijfstak ABX omtimmeren naar een internationale reus in de distributie. Eind jaren negentig heerste er koopwoede alom bij de Europese spoorwegbedrijven en andere specialisten in logistiek. De door de Europese Unie besliste liberalisering van het spoor en de posterijen stond voor de deur. Elk zichzelf respecterend spoor- en postbedrijf wilde de nationale belangen veiligstellen. De heilsweg werd gezocht in de uitbouw van reusachtige logistieke conglomeraten, via internationale overnames. De Duitse, Franse en Nederlandse staatsondernemingen gingen driftig op de overnametoer. Deutsche Post kocht DHL, dat in Zaventem een internationale distributiepoot had. De Duitse spoorwegen kochten Schenker-BTL, het Franse SNCF nam Géodis/Calberson over. Want die koopwoede ging gepaard met de toenemende globalisering, en dus de behoefte aan uitbesteding van transport en logistiek door de grote bedrijven. Ook toenmalig NMBS-topman Etienne Schouppe droomde van wereldwijde logistieke activiteiten. De bedrijfstak ABX moest die droom vervullen. De pakjesdienst van de spoorwegen was sinds 1992 ingrijpend gesaneerd en werd in 1998 licht winstgevend. Na het vervoer van pakjes en goederen in eigen land, zou het grotere werk volgen. Het jaarverslag 1998 van de NMBS maakte trots melding van de drieste plannen. De NMBS koos voor expansie en internationalisatie in het goederenvervoer en de logistiek onder de merknaam ABX Logistics. Het werd vervoer via de weg, het spoor, de zee en de lucht, via een one stop shopping concept. ABX Logistics zou de transportbehoeften van de klant verzekeren van deur tot deur. De NMBS trok dus op de overnametoer. Het jaarverslag 1999 toonde het resultaat van die roemruchte rondgang. "Er wordt een groot Europees en wereldwijd geïntegreerd netwerk opgezet met een daadwerkelijke aanwezigheid in de landen in het hart van Europa, alsook in de belangrijkste landen in Azië, de Stille Oceaan en Amerika, via partners die op hun markten leidinggevend zijn."Tussen 1998 en 2000 ontaardde de overnametocht in een heuse koopwoede, die volgens een verslag van de Europese Commissie 433,8 miljoen euro aan middelen van de NMBS opslorpte. Het handelsregister komt aan een nog hogere aankoopsom van 486 miljoen euro. Volgens het jaarverslag 2000 van de NMBS was ABX Logistics in twee jaar gegroeid tot een logistieke reus. Met diensten in 36 landen, met 500 centra wereldwijd, 17.000 werknemers en een omzet van 2,9 miljard euro. In het rijk van Etienne Schouppe ging de zon nooit onder. Zijn imperium reikte van Chili, via Duitsland tot in Japan. Het werd meermaals herhaald en door diverse studies van adviesbureaus aangetoond. De strategie van de vorming van een logistieke reus was niet slecht. De NMBS zou de logistieke troeven van België ten volle kunnen uitspelen. Het bedrijf wilde zo snel mogelijk leidinggevende posities verwerven in de buurlanden Duitsland, Frankrijk en Nederland. Ook in Italië werd een grote speler aan de haak geslagen. De strategie bij die overnames was vaak gelijklopend. De NMBS kocht bedrijven in moeilijkheden, die echter een belangrijke positie bekleedden op de eigen markt en een goed kwaliteitsimago hadden. De overname in Duitsland van Thyssen Haniel Logistik op die bewuste ochtend van 19 juni 1998 was tekenend voor dat beleid. In het logistieke conglomeraat stak ook Bahntrans, een joint venture van de spoorwegmaatschappij Deutsche Bahn en het Duitse staalbedrijf Thyssen. Bahntrans deed wegvervoer, maar was zwaar verlieslatend. Deutsche Bahn wilde af van zijn dochter en schonk ze weg aan de NMBS. De spoorwegmaatschappij kreeg er nog geld bij, dat tot in 2000 de verliezen zou moeten dekken. Etienne Schouppe vond de aankoop echter een uitstekende zaak. Via een snelle en ingrijpende herstructurering zou de Duitse dochter gauw winst genereren en via schaaleffecten bijdragen tot de groei van de internationale groep. "Het effect van de aankoop van THL/Bahntrans op de activiteiten van ABX in Europa en in de wereld zal onmiddellijk en positief zijn," las het jaarverslag van 1998. In een interview in het weekblad Humo in december 1999 noemde de gedelegeerd bestuurder "THL het koopje van de eeuw!"Maar van die ingrijpende herstructurering kwam weinig in huis. Duitsland bleef de verliezen opstapelen. Eind 2003 werd de boekwaarde in Duitsland teruggebracht van een aankoopprijs van 208,4 miljoen euro tot een symbolische euro. Volgens een onderzoek naar mogelijke staatssteun door de Europese Commissie kreeg de Duitse dochter in 2001 een kapitaalinjectie van 72,4 miljoen euro. Herstructureringskosten vanaf 2003 slorpten nog eens 157,4 miljoen euro op. Er zijn diverse redenen voor het falen. We verzamelen ze in vijf categorieën: 1. De NMBS had geen ervaring in internationale logistiek. De Belgische spoorwegen kochten internationale bedrijven, maar hadden geen directiecomité dat het geheel in goede banen kon leiden. Het ontbrak aan goede commerciële mensen. Er was geen integratie van het internationale netwerk. De NMBS had geen ervaring met de sanering van privébedrijven in moeilijkheden. "De NMBS had inderdaad geen ervaring met internationale logistiek," antwoordt Etienne Schouppe. "Maar de overgenomen dochterbedrijven hadden die ervaring wél." De gedelegeerd bestuurder in die overnamejaren was Jean-Louis Dermaux. Hij werd in december 2001 aan de deur gezet. Op 1 maart 2003, dus bijna vijf jaar na de internationalisering, kwam saneringsmanager Laurent Levaux aan het roer. 2. In het millenniumjaar groeiden de bomen tot in de hemel. Maar na de overnameroes volgde de kater. En vanaf 2001 dook de economie wereldwijd in een recessie. Vooral in Duitsland kwam die terugslag hard aan. Niet alleen de NMBS likte haar wonden. Ook de Franse spoorwegen hadden lange tijd problemen met de logistieke dochter Géodis/Calberson. Ook Deutsche Post (via forse minwaarden bij DHL) en TNT (via te dure overnames in Frankrijk) schreven rode cijfers die in de tientallen miljoenen euro liepen. 3. Het Duitse avontuur met Bahntrans deed de NMBS extra veel pijn. Bahntrans mikte bij zijn start op te ruim bemeten groeiplannen. Bahntrans ontstond in de enthousiaste sfeer van de Duitse eenmaking begin jaren negentig. In Oost-Duitsland zou in sneltreinvaart een bloeiende economie ontstaan. Die prognose draaide geheel anders uit. Bahntrans telde te veel en te grote logistieke platformen. De groei bleef onder de verwachtingen. In de sector van het binnenlandse wegverkeer woedde een prijzenslag. De informaticasystemen waren ondermaats, het bedrijf teerde op onrendabele contracten. Het gecumuleerde nettoverlies in Duitsland bedroeg tussen 1998 en 2005 circa 400 miljoen euro. 4. De plannen van NMNS-baas Etienne Schouppe werden mee gedragen door de rooms-rode regering van premier Jean-Luc Dehaene (CD&V). De raad van bestuur van de NMBS kon zich aanvankelijk vinden in de plannen. Gaandeweg groeide de kritiek. Met Isabelle Durant (Ecolo) als voogdijminister vanaf 1999 veranderde de toon. Zij was het verlieslatende ABX liever kwijt dan rijk. 5. Waar haalde Etienne Schouppe het geld vandaan? De NMBS had geen riante spaarkas. De overnames werden deels betaald via de opbrengst van de leasing van niet-openbaar dienstmaterieel (locomotieven en rijtuigen voor goederenvervoer), maar vooral via schuldfinanciering. De verwachte kasstroom voor de terugbetaling van die schulden kwam er niet. Ook in Frankrijk lagen de kaarten in 2000 niet gunstig. De problemen waren er grotendeels dezelfde als in Duitsland. En ook in Frankrijk verloor ABX tonnen geld met het binnenlandse wegverkeer. De uitbouw van een nationaal netwerk bleek een zeer dure zaak. Frankrijk was een markt waar iedereen problemen had. Alleen marktleider Géodis, een dochter van de Franse spoorwegen, klom na jaren ellende uit de rode cijfers. Tussen 2000 en 2005 werd in Frankrijk nooit bedrijfswinst geboekt. Het negatieve eigen vermogen bedroeg eind 2004 zo'n 177 miljoen euro. De NMBS trok definitief de stekker uit het Franse binnenlandse wegverkeer op 31 maart 2005. Sinds 2003 waren al Franse activiteiten afgestoten. Het management van ABX Logistics Frankrijk kocht via een managementbuy-out de laatste afdelingen. Die mbo kostte de spoorwegen 220,5 miljoen euro. Dat was goedkoper dan een vereffening, zo leert het onderzoeksrapport over staatsteun aan ABX van de Europese Commissie. Een vereffening werd op 268,5 miljoen euro geraamd. De NMBS deed in Frankrijk, wat Deutsche Bahn in 1998 bij de verkoop van Bahntrans had gedaan. De overname gebeurde voor een negatieve prijs. Het management kreeg er met andere woorden geld bovenop, op basis van de (negatieve) kasstromen die werden voorzien voor de periode tot en met 2007. Het vertrek uit Frankrijk werd geregeld door Laurent Levaux en de opvolger van Etienne Schouppe aan het hoofd van de NMBS, Karel Vinck. Vandaag is Vinck voorzitter van de raad van bestuur van de ABX holding. Het resultaat mag gezien worden. Het avontuur van Etienne Schouppe zal dus uiteindelijk toch iets positiefs opleveren. Want de gewezen NMBS-baas kocht bedrijven met een goed imago en stevige marktposities in eigen land. Maar een initieel goed concept werd slecht uitgewerkt. Onvoldoende managementcapaciteiten en onzorgvuldig studiewerk leidden tot zware verliezen. De opvolgers van Schouppe mochten de boel rechttrekken. De vruchten worden nu geplukt door een privé-investeerder. Luc Huysmans- Wolfgang Riepl