Hoe democratisch is uw bedrijf?

Zijn CEO’s intimiderende potentaten en kaderleden volgzame mietjes? Paul Verhaeghe vindt van wel. Drie Managers van het Jaar lazen tussen kerst en nieuwjaar zijn boek en geven lik op stuk.

Vorige week ondervroegen wij Paul Verhaeghe, een gewezen senior partner bij managementconsultant McKinsey, over zijn boek ‘Sluiers over corporate’. Zijn geloofspunt is: er wordt te veel gezwegen in bedrijven en áls er gediscussieerd wordt, is het omsluierd, vervalst uit schrik voor de macht, uit angst voor ‘hen van boven’. Overwin die leugenachtigheid door een parallel en discreet discussiecircuit op het internet. Trends vroeg aan drie Managers van het Jaar om intellectueel te boksen met de stellingen en oplossingen van de auteur.

“Akkoord, neen zeggen in een onderneming is moeilijk. De mentaliteit van veel jonge mensen vandaag is slecht, het ontbreekt ze aan kritische ingesteldheid, dus in de toekomst zal het jaknikken groeien,” meent Jan Huyghebaert, voorzitter van de holding Almanij en Manager van het Jaar 1998.

“De beschrijving van de sluiers wijst op een in wezen doodnormaal fenomeen,” zegt Luc Vansteenkiste, chief executive officer van polyuretaanproducent Recticel, voorzitter van het Verbod van Belgische Ondernemingen en Manager van het Jaar 2000. “Een onderneming is een verzameling van mensen in een omgeving. Net als regio’s, landen, godsdiensten. Ze hebben er dan ook alle eigenschappen van: een eigen cultuur, een eigen fierheid, een doel, de drijvende kracht om samen te vechten tegen de ‘vijand’: de concurrentie.” Maar Vansteenkiste ziet ook dat dergelijke mensenverzamelingen zwakheden hebben: ze eisen dat zij die tot dezelfde verzameling behoren dezelfde gedragspatronen hebben. Ze gooien dan ook, zoals volkeren die het moeilijk hebben met immigranten, de elementen uit de verzameling die zich niet kunnen of willen aanpassen. “Zulke culturen of sluiers zijn van levensbelang voor het bestaan van de onderneming.”

Het politieke bedrijf

Luc Bertrand, voorzitter van het directiecomité van Ackermans & van Haaren en Manager van het Jaar 1991 vindt dat Verhaeghe de nagel op de kop slaat. “In een groot bedrijf wordt veel aan politiek gedaan en dat hangt samen met sluiers en onwaarheden die de besluitvorming vervalsen. Een CEO moet dus nadenken, dialogen aangaan, rebellen ontvangen. Waar ik Verhaeghe karikaturaal vind, is bij zijn voorspelling dat jonge mensen zich conformeren. Hun vat op de macht is nihil en bij verzet worden ze gekraakt, meent hij. Ik heb het dikwijls anders meegemaakt. Karikaturaal vind ik ook zijn veralgemening. Ik werk graag met kaderleden die vierkant hun mening zeggen, ook een tegendraadse. Als je met zes of zeven man aan tafel zit en die gesprekspartners weten zich fatsoenlijk behandeld, dan laten ze de sluiers aan de deur.”

Vansteenkiste vindt dat Verhaeghe in zijn boek vooral de rijkdom van zijn persoonlijke ervaringen als topconsultant weergeeft. Daardoor krijg je echter een beeld van grote tot zeer grote ondernemingen en valt de klemtoon op de recente onthullingen over de zwakheid van sommige managers of hun teams bij Enron en Vivendi. “Sterk onrealistisch is het beeld van middel- en topmanagers die inhalig zijn en op hun eigen belang ingesteld. Dat beeld kan misschien kloppen voor een aantal bedrijven, vooral bij grotere organisaties die moeite hebben om goede managementstructuren op te bouwen, maar dat is niet het prototype van de Belgische onderneming. De managers van de ongeveer 35.000 bedrijven van een zekere grootte die België telt, zijn grotendeels hardwerkende entrepreneurs, die proberen meerwaarde te creëren.”

De besluitvorming aan de top is vrij democratisch, vindt ook Jan Huyghebaert. “Ik ben het met Verhaeghe oneens als hij de macht vandaag uitgeoefend ziet door één heerser. Heel wat multinationale en grote ondernemingen houden de schijn op van één CEO, de albeslisser. Er wordt daar echter collectiever gesproken en besloten dan hij schrijft. Je kan te goeder trouw de domste collectieve beslissingen nemen en dat heeft niet altijd te maken met blinde machtsuitoefening die door de medewerkers geduld wordt, zoals Verhaeghes boek suggereert. Bovendien, de wereld versnelt en de beslissingen worden soms volgens de speltheorie genomen: je moet gokken en die gok kan fout zijn. Wie draagt dan de schuld? Als Nokia een vernieuwing in de mobilofonie brengt, moet Alcatel een tegenzet doen en die kan er glad naast zijn. In het bedrijfsleven kijk je vandaag dikwijls in zwarte dozen. Je bent niet machteloos, maar minder machtig dan de buitenwereld denkt of dan buitenstaanders voorhouden. De verstandige CEO heeft als beginsel: je me repose sur ceux qui m’opposent.”

Luc Vansteenkiste: “Ik stem in met Verhaeghes analyse over het belang van de bedrijfstop. De CEO en zijn ploeg zijn de echte flessenhals van hoe de cultuur en het succes van de onderneming worden bepaald. Mijn eigen ervaring is dat de hele onderneming voortdurend kijkt hoe de top zich gedraagt, daar perfect van op de hoogte is en dat gedrag grotendeels kopieert. De topmanager moet iemand zijn die luistert en tegelijkertijd beslist, die fouten accepteert zodat de medewerkers bijleren en betere entrepreneurs worden. De machtsmanager, alleen georiënteerd op het eigenbelang, zal bijna altijd mislukken en zeker in de huidige harde concurrentie. Eén man zonder goede structuur zal het niet redden.”

Een CEO moet niet internetten

Paul Verhaeghe bouwt algoritmes om een vrijhaven op het internet te openen voor vrije en vranke discussies. Hij doopt dergelijke enclaves “synthetrons”. Jan Huyghebaert: “De synthetron is een verdienstelijke poging om verstarring te voorkomen of af te zwakken. Zonder technische snufjes bestaat die volgens mij ook al in de goede ondernemingen. Een CEO moet niet internetten en overdreven communiceren. Hij is op zijn best als hij een strategisch gevoel, een strategisch kompas uitstraalt. Dat kan door een informatiebeleid te voeren in zijn nieuwjaarsboodschap, trimestriële mededeling, jaarverslag en walking the talk. De terugkoppeling naar de CEO is essentieel en dat kan zonder anonieme praathoek op het internet.”

Luc Bertrand: “Is virtuele communicatie echte communicatie? Misschien bij een multinational waar de fysieke afstanden moeilijk overbrugbaar zijn en via de elektronica top en basis dichter naast elkaar staan. Maar gaat dat ook op voor bedrijven met Belgische afmetingen?” Bertrand vreest dat met de synthetron de versluiering op een nieuwe manier zal optreden. “Ik denk dat de kwantiteit van de communicatie de kwaliteit daar zal verdringen. Vaak is één kloeke mening belangrijker voor mij dan negen lauwe meningen.”

Frans Crols [{ssquf}]

fcrols@trends.be

“Als je met zes of zeven man aan tafel zit en die gesprekspartners weten zich fatsoenlijk behandeld, dan laten ze de sluiers aan de deur.”

Luc Bertrand, A&vH