“Het was nooit de bedoeling om een dynastie te stichten”

André Leysen wordt op 11 juni 75. De afgelopen vijftig jaar speelde hij een sleutelrol in het binnen- en buitenlandse zakenleven. Aan de vooravond van zijn verjaardag sprak Trends met de patriarch en zijn twee zonen, Christian en Thomas. “Vader heeft bijna tegengewerkt dat we ondernemer zouden worden.”

De loopbaan van André Leysen is indrukwekkend, en ook zijn zonen bewandelen boeiende paden. Ondernemen, maatschappelijke inzet en politiek kruisen elkaar bij vader en zonen. De tweede en de derde generatie Leysen – de eerste generatie was ondernemer in Londerzeel – overspant zestig jaar van de twintigste eeuw. Was de overlevingsgedachte, de wil om een dynastie op te bouwen acuut? In 1945 zwierf vader Leysen met een tandenborstel en een deken als enige bezittingen tussen de puinhopen van Berlijn. “Je bent naakt, en dan komt er een weerbaarheid in je op die je nooit meer verlaat.” Op zijn oude dag lijdt André Leysen aan de ziekte van Parkinson, maar aan rentenieren denkt hij nog niet.

TRENDS. Andries Vlerick leerde u dat familiale ondernemingen ook verkocht konden worden, en niet per se in de eigen handen hoefden te blijven. U verkocht Ahlers, het bedrijf van uw schoonvader.

ANDRÉ LEYSEN. “Ja, ik verkocht het familiale Ahlers in 1970 omdat ik andere dingen wilde doen en de kinderen te jong waren. Vierentwintig jaar later heeft Christian het initiatief genomen om Ahlers terug te kopen. In de toekomst kan het familiale aandeelhouderschap weer verzwakken.”

CHRISTIAN LEYSEN. “Een van de grootste verdiensten van vader is dat hij ons nooit opsloot in een verwachtingspatroon van ‘hier moet een familiaal imperium worden uitgebouwd’. Veel mensen en bedrijven gaan ten onder aan zo’n familiale dwang. Een bedrijf moet niet opgezadeld zitten met de kinderen, maar de kinderen mogen evenmin opgezadeld worden met een bedrijf. Het kan de persoonlijke ontplooiing remmen, want kinderen hebben uiteenlopende interesses en talenten.”

Heeft vader nooit een dynastieke politiek gevolgd?

THOMAS LEYSEN. “Neenee, nooit. Integendeel, hij heeft het bijna tegengewerkt.”

ANDRÉ LEYSEN. “Dat familiale overleven heeft nooit mijn gevoel gedomineerd, noch dat van de twee zonen en de twee dochters. Die hebben alle vier hun eigen weg gezocht, en doen er nu toevallig de zaken bij die uit het familiale verleden voortkomen. Thomas heeft succes bij Umicore en Christian bouwde Xylos en AXE Investments op. De dochters zijn intellectueel en creatief actief.”

Wat is het moeilijkst voor de zonen van een familiaal ondernemer? Opgezadeld worden met de erfenis om een bedrijf voort te zetten, of opgezadeld worden met een fortuin dat vergaard is via de verkoop van de onderneming?

CHRISTIANLEYSEN. “Wij hebben het voordeel gehad van een boeiende jeugd en een prima opvoeding, en daarbovenop hebben we opportuniteiten gekregen. De kans om enerzijds zelf iets te realiseren, en anderzijds iets op te bouwen vanuit een traditie. Na een eigen onderneming te hebben opgericht, heb ik de dagelijkse leiding van Ahlers overgenomen, hoewel toen 75% van de aandelen verkocht was. Niet in de eerste plaats wegens de familie maar omdat ik de internationale logistiek boeiend vind. Ik zag de wijde wereld en onbekende gebieden waar niemand verwacht dat je iets uitbouwt. Dat daar een familiale dimensie bij hoorde en er een dierbare naam op kleeft, had charme. Ook al moest je er in het begin – vijftien jaar na zijn vertrek uit de dagelijkse leiding – soms de opmerking bij nemen: onder uw vader ging het zo en beter.”

THOMAS LEYSEN. “Je kunt perfect gelukkig zijn met een bekende vader. Ook al heb je mensen die daar hun hele leven onder gebukt gaan. De vier kinderen Leysen hebben de positieve kanten van de familieafstamming ervaren.”

Maatschappelijke roeping

Veel ondernemers worden na de verkoop van hun onderneming uitgezakte renteniers. Hoe heeft u die valkuil vermeden?

ANDRÉ LEYSEN. “Is dat een valkuil? Na de affaire bij Generale Maatschappij in 1989 heb ik besloten om me toe te leggen op bestuursraden en toespraken. Ik heb de gave om actief te zijn. En het zal ook wel wat de invloed zijn van mijn vrouw en haar Noord-Duitse achtergrond, die voorhoudt dat je niet te veel mag genieten. Als je geluk hebt in het leven mag je daarvan gebruik maken, maar doe er ook iets mee. Na vijftig jaar samenleven zit dat ook in mijn genen. Ik verwijs naar Max Weber en zijn boek Der Geist des Kapitalismus, waarin hij de relatie blootlegt tussen het calvinistische protestantisme en het kapitalisme. En ik breng daar een scheut Vlaams, breugeliaans bloed bij.”

De Noord-Duitse invloed is in u sterker dan de Antwerpse zwier en zwans?

ANDRÉ LEYSEN(lacht). “Ja, ik word er nooit van beschuldigd dat ik een plezante sinjoor ben. Ach, als ik een probleem zie en ik kan dat oplossen, ben ik gelukkig. Ik heb een aanleg om te weten wat ik kan oplossen en wat niet, en wanneer ik op een raad van bestuur vragen moet stellen of niet. Duitsland werd een interessante marktniche voor mijn bestuursmandaten. Ik spreek zeer goed Duits, met een buitenlands accent dat charmeert. Daardoor heb ik na mijn pensionering een prachtige carrière gemaakt. Ik had op een zeker ogenblik meer en zwaardere mandaten dan het hoofd van Deutsche Bank. In Duitsland vervulde ik zes grote mandaten, in Nederland drie en die bouw ik nu af. Ik vond dat ik ook maatschappelijk bedrijvig moest blijven. Dus werd ik ondervoorzitter van de European Round Table of Industrialists en heb ik op vraag van de regering De Munt gesaneerd. In Duitsland zetelde ik bij de Treuhand, die de privatisering van de Oost-Duitse staatseconomie leidde. Mijn lange ervaring heb ik voor een deel aan de gemeenschap teruggegeven.”

Is maatschappelijke inzet een morele richtlijn die u meegeeft aan uw kinderen?

ANDRÉ LEYSEN. “Zij gaan dezelfde weg op, Christian in de politiek – dat is voor mij ook bijzonder leerrijk – en Thomas in de ondernemingswereld als voorzitter van Agoria.”

Was het boek ‘Buddenbrooks’ van Thomas Mann, over een handelsdynastie uit Lübeck die ten onder gaat, een waarschuwing?

CHRISTIAN LEYSEN. “Fantastisch boek. Het is zeker in mijn jeugd een invloed geweest. Vader zei: ‘De derde generatie is altijd een gevaarlijke generatie. De eerste generatie bouwt iets op, de tweede maakt de zaak groter en de derde helpt ze naar de knoppen.’ Wij waren zoals in de roman met twee broers, de oudste heette Christian en de tweede Thomas. Christian is de nietsnut die ten onder gaat aan de vrouwen en de drank. Misschien heeft het boek zelfs meegeholpen om buiten de familiebusiness een loopbaan uit te bouwen. Wij wilden geen herhaling van de Buddenbrooks zijn.”

ANDRÉ LEYSEN. “Ik ben altijd wat verliefd geweest op het antwoord van Napoleon als men hem vroeg wie zijn voorvader was. Je suis mon propre ancêtre, repliceerde hij.”

THOMAS LEYSEN. “We waren geen kleine Napoleons, hoop ik.”

Vindt vader Leysen het traumatiserend dat hij geen adellijke titel draagt?

ANDRÉ LEYSEN. “Ik heb daar nog niet van wakker gelegen. Ach, het zal mijn oorlogsverleden zijn, en misschien had men mij mijn zonden vergeven als ik de Generale naar België had teruggehaald.”

Bestaat er rivaliteit tussen de broers?

THOMAS LEYSEN. “Ik denk dat er geen rivaliteit, maar een gezonde naijver is. Christian beëindigde de middelbare school op zijn zestiende, via de centrale examencommissie. Ik was toen tien, en vond dat ik niet minder kon doen. Dus er was en is nooit rivaliteit in de zin van jaloezie.”

Speelt er een rivaliteit of rebellie ten aanzien van vader?

THOMAS LEYSEN. “Rivaliteit niet. Christian was wel rebelser tijdens zijn jeugd dan ik. Mijn aard is meer consensueel.”

Zijn vader en zoon Christian niet over een bestuursmandaat bij GIB-groep gebotst?

ANDRÉ LEYSEN. “Dat is een misverstand dat ondertussen al jaren is uitgepraat, een oude koe.”

CHRISTIAN LEYSEN. “Het ergste zou zijn als je nooit een conflict zou hebben met je vader. Dat is geen mooie erfenis. Je moet je weren in je eigen kring, met respect maar duidelijk.”

Komt er een Stichting Leysen die iets moois neerplant? Een aula, een concertruimte, een laboratorium?

ANDRÉ LEYSEN. “Ik ga even zeer discreet zijn.”

Management en macht

Meneer Leysen, wie is uw managementgoeroe?

ANDRÉ LEYSEN. “Ik ben nooit happig geweest op goeroeboeken. De teksten van Peter Drucker zijn een uitzondering. Van hem leerde ik dat je moet innoveren én dat je moet vermijden to manage for a manager’s ego. Dat zie ik heel veel gebeuren. Ik denk aan de koppeling van het topmerk Daimler en het zieke merk Chrysler. Bij elke fusie worden er oneindige verhalen geschreven over de cijfers, en niemand vraagt zich af of de mentaliteiten wel bij elkaar zullen passen. Er zijn drie redenen voor fusies. Ten eerste, en dat is de sterkste van de motiveringen, omwille van het welzijn van het bedrijf. Ten tweede, omdat de banken er veel commissies aan verdienen. En ten derde omdat de bedrijfsleider de grootste van de wereld wil zijn. Ik ben een expert in moeilijke fusies, omdat ik natuurlijk getraumatiseerd ben door de spanningen gedurende 25 jaar bij Agfa en Gevaert. Dat was een eeuwige rondedans van misverstanden. De verhoudingen van zóveel Belgen en zóveel Duitsers in de raad van bestuur en op andere niveaus moesten worden nageleefd. Of ze bekwaam waren of niet gaf niet de doorslag.”

Zijn de managementinzichten in de hele wereld niet aan het convergeren?

ANDRÉ LEYSEN. “De strijd zal losbarsten tussen het Angelsaksische en het Duitse kapitalisme. Dus essentieel tussen de shareholder value en de stakeholder value. Het Rijnlandmodel is volgens mij superieur, maar het staat voor een reusachtige aanpassing omdat de wereld globaliseert. Het Rijnlandmodel is gegroeid om te handelen in Duitsland, en is in de huidige tijd niet aangepast voor een concern als Siemens, dat met een meerderheid van zijn activiteiten in het buitenland zit.

“Vandaag zitten de Duitse werknemers met de vertegenwoordigers van de aandeelhouder in de raden van bestuur en beschikken ze er over de helft van de stemmen. Er kan dus tegen hen niets gebeuren en ze wensen zeker geen verandering. Dit ondermijnt de toekomst van het Duitse bedrijfsleven op fundamentele wijze. België kent sinds tien jaar een groei die stelselmatig 0,7% hoger ligt dan de Duitse. Onbeweeglijkheid en de slechte constructie van het bedrijfsbestuur spelen de Duitsers parten. De toezichtsraad lijkt op een farce, een liturgische grap. Je stapt binnen en weet al wat er besloten zal worden. Omdat er kwesties zijn waarbij de vertrouwelijkheid speelt, en ze niet willen dat de werknemers er via hun vertegenwoordigers in de raad van bestuur lucht van krijgen, maken de Duitse ondernemers gebruik van de situatie: ‘We kunnen op de raad niets zeggen, want dan wordt het meteen openbaar’. Soms moet ik beslissingen nemen met één vel papier als documentatie, terwijl het over miljardenbeslissingen gaat. Waanzin! Het Duitse topbedrijfsleven regeert door de 50-50-verhouding volgens het beginsel van de consensus, en dat blokkeert de gezonde discussie en de besluitvorming. Het Duitse systeem is verroest en dat opent, zoals in het verleden al is gebeurd, de deur voor grote schandalen. Ik zou het met een boutade kunnen samenvatten: in België moet een bestuurder een goede naam hebben en goed kunnen zwijgen, en daarvoor word je stevig vergoed. In een Nederlandse raad van bestuur moet je hard werken, veel vergaderen en je tevreden stellen met een eerder afgemeten vergoeding. En in het Duitse systeem zal een raad van bestuur, wanneer hij zich vergist, zich eenparig vergissen.”

THOMAS LEYSEN. “Ik voel me thuis bij het stakeholdermodel. Dat doe ik niet om het sloganisme – slogans liggen me niet. Maar ik sta wel principieel achter de beginselen van het duurzaam ondernemen. Dat schrijft het gezond verstand voor, en is nuttig voor het bedrijf en de samenleving.”

Vlaamse verankering

De ondergang van Holzmann en de positie van Gevaert daarbij is een trauma. Kijkt u nu anders naar Duitsland?

ANDRÉ LEYSEN. “Sommigen laten nu uitschijnen dat het de naïeveling is die zich om de tuin heeft laten leiden. Het rapport van de accountants zou volgens de laatste versie niet moeten weergeven wat de ware toestand is van de onderneming, maar het moet de cijfers en niets dan de cijfers waarderen. Als die cijfers later blijken af te wijken van de werkelijkheid, mag de accountant zijn handen in onschuld wassen. Ik wens daar geen oordeel over uit te spreken, maar vind het toch wel raar. Gevaert is onrechtmatig 0,2 miljard euro armer geworden door dat avontuur, en ik zal vechten tot mijn laatste snik om die terug te krijgen.

“We hebben een bondgenoot in de Duitse publieke opinie. De Deutsche Bank heeft heel wat krediet verloren. We zijn door deze partner in de affaire-Holzmann slecht behandeld, en dat heb ik enkele dagen geleden herbevestigd bij de nieuwe voorzitter. In Duitsland kun je moeilijk een due diligence bekomen als je geen meerderheidsaandeelhouder bent. Een Duitse balans heeft niets te maken met de werkelijkheid van het afgelopen jaar. Ze mogen enorme reserves boeken in de vette jaren, en als het minder goed gaat, mogen ze die opgebruiken. Je weet eigenlijk nooit waar je staat.”

Meer dan in andere landen zijn onze topondernemingen overgenomen door Fransen, Duitsers, Nederlanders. Waarom? Is België een land zonder nationale trots en nationale visie?

ANDRÉ LEYSEN. “Ik bezit geen vergelijkende studies, maar de globalisering vraagt dat bedrijven overal andere bedrijven overnemen. Wij hebben inderdaad nog weinig multinationals. Ten eerste is onze uitvalsbasis klein en hebben we kleine thuisbanken. Ten tweede was de structuur van ons kapitalisme zo dat de kapitaalmarkt niet open was. Ten derde zie ik een gebrek aan ambitie. En ten vierde hebben we geen pensioenfondsen die aandelen van nationale bedrijven ondersteunen. Belgische ondernemers die op een bepaald niveau van groei en vermogen belanden, kiezen meer voor een goed leven en minder voor groeien dan bijvoorbeeld hun Nederlandse collega’s.”

THOMAS LEYSEN. “Zodra een bedrijf enkele tientallen miljoenen euro waard is, ontstaat bij ons de drang om te verkopen. Men denkt minder aan de continuïteit waarvoor men eventueel de controle wil laten varen. Slechts enkele grotere Belgen ontsnapten aan de fataliteit van een buitenlandse overname. Solvay en Interbrew zijn voorbeelden, net als het bescheidener Umicore, dat een van de gewezen juwelen van Generale Maatschappij is.”

CHRISTIAN LEYSEN. ” Acec was ooit veel groter dan Philips.”

André Leysen, was u de spilfiguur die de Belgisch-Europese coalitie tegen Carlo De Benedetti en zijn overnamepoging van Generale Maatschappij heeft georganiseerd?

ANDRÉ LEYSEN. “Er zijn zaken onopgehelderd gebleven. Gouverneur RenéLamy, de laatste leider van de onafhankelijke Generale Maatschappij, moet nog altijd één hoofdstuk van zijn memoires publiceren. Meer algemeen werd de discussie over de verankering toen zeer acuut. Ik maak me over die verankering steeds minder begoochelingen. Het Belgische aandeel dat Gevaert in Agfa aanhield, werd in 1981 bij de zilvercrisis aan Bayer verkocht. We hadden geen andere keuze, want Bayer had een voorkeurrecht. Toch heeft men mij uitgescholden voor landverrader. Toen Agfa-Gevaert weer naar de Belgische beurs kwam, heeft niemand gejuicht. Dat heeft mij weinig gedeerd. Maar ik was wel verrast, vooral omdat ik aan Jan Huyghebaert van Almanij nog had gezegd: ‘hiermee verdien ik mijn plaatsje in de hemel van de Belgische ondernemers’. De thuiskomst van Gevaert bij een Vlaamse groep werd droog en onverschillig genoteerd. Jonge Belgen hebben weinig nationale bedrijven waar ze kunnen oefenen voordat ze aan een internationale loopbaan beginnen. In een nationale onderneming word je beter gevolgd en klaargestoomd voor de beste posten. In Nederland ontstaan wél Europese ondernemingen, maar wij hebben nooit datzelfde nationalisme gekend als onze noorderburen. En dat knevelt de ambitie.”

CHRISTIAN LEYSEN. “Dat is ook een sterkte. In de Baltische staten en in Centraal-Azië winnen we door ons pragmatisme en het gebrek aan een dikke nek. In Sint-Petersburg is Ahlers de grootste buitenlandse logistieke organisatie, ook al waren de Duitsers en de Amerikanen ons in het begin voor met veel lawaai en beloften.”

Duidelijke werkgevers

De kritiek op de werkgeversverenigingen groeit. De leiders zouden salonfiguren zijn die de vakbonden ter wille zijn.

THOMAS LEYSEN. “Veralgemeen niet, en noteer dat er een nieuwe generatie opstaat voor wie de leiding over een patronale organisatie geen fin de carrière met aanzien is. Luc Vansteenkiste heeft terreinervaring en zegt de zaken zoals ze zijn. Ik denk dat hij een heel goede VBO-voorzitter zal zijn. Het VBO doet trouwens veel inspanningen om dichter bij de leden te staan, grote én kleine. Zelf ben ik bij Agoria te vroeg John Cordier opgevolgd. Ik heb nog veel zaken te doen in het eigen bedrijf, dus was ik liever pas over vijf jaar voorzitter geworden. Maar na aandringen van velen heb ik gemeend het ook nu te moeten doen.”

Hebt u onlangs een onderzoek gedaan naar de klantentevredenheid van uw leden?

THOMAS LEYSEN. “We zijn daar net mee bezig.”

Een enquête kan een indicatie zijn dat men onbehagen bespeurt.

THOMAS LEYSEN. “Het is nodig dat een organisatie zijn leden bevraagt. Wat willen de leden van Agoria?”

André Leysen, links noemde u indertijd een thatcheriaan. Klopte dat?

ANDRÉ LEYSEN. “Ik ben vanalles geweest en hou niet van simplificaties.”

Met Leysen senior als VBO-voorzitter werd er geregeld krachtige taal gesproken in de richting van de vakbonden. Dat zie je vandaag minder.

ANDRÉ LEYSEN. “Ik wou in klare taal over de hoofden van de vakbonden naar het publiek spreken. Om daardoor de vakbonden in te tomen. Je moet betrouwbaar zijn en niet elkaars rol spelen. Op mijn vijfde dag bij Gevaert brak er sociale onrust uit. Er werd met een staking gedreigd, en ze werd goedgekeurd door de vakbondsleden. Maar hun afgevaardigden kwamen schoorvoetend vragen of ze niet konden heronderhandelen. Ik zei: ‘Nee, ga in staking. Als je besloten hebt te staken, moet je staken.’ Ze zijn bedremmeld buiten gelopen, staakten vier weken en daarop twintig jaar niet. Je moet duidelijke taal spreken. Ik vraag mij altijd af of de chauffeur en de werkvrouw mij wel zullen verstaan.”

Nood aan een elite

Missen we een elite, een bovenlaag die durft uit te komen voor haar idealen?

ANDRÉ LEYSEN. “Ja, spijtig genoeg. Men wenst geen elites, en de mensen die elite zouden kunnen zijn, trekken zich terug. Men moet de moed hebben om zich in het politieke debat te mengen.”

CHRISTIAN LEYSEN. “Democratie houdt in dat er verkiezingen zijn, en elke politicus wordt geconfronteerd met de keuze tussen profileren of besturen. Deugdelijk bestuur wordt vaak gekortwiekt door de profileringsdrang met het oog op de volgende verkiezingen. Realistische beloftes en aandacht voor de uitvoering moeten al te vaak het onderspit delven. In de volgende drie jaar zijn er jaarlijks verkiezingen. De politiek wordt wisselvalliger, dus is de kans groter dat men eens niet verkozen wordt. Politici zouden elegant naar het bedrijfsleven moeten kunnen overstappen. België bekijkt dat negatief: ‘Die was vroeger parlementslid, en komt nu verkopen, of lobbyen, of zoete broodjes bakken als ondernemer.’ Hoeveel politici zijn er in Nederland op 15 mei onverwachts naar huis gestuurd? Je ziet de zenuwachtigheid overslaan naar België.”

THOMAS LEYSEN. “Wij leven in een afgunstmaatschappij. Als een ondernemer zoals Christian zich in de politiek waagt, ziet men hem als een indringer die plaatsen komt afpakken. Zo van, je hebt dat niet nodig en toch doe je het. Het is bijna alsof je de beroeps wil broodroven.”

CHRISTIAN LEYSEN. “De politiek wordt te vaak als een levenscarrière en een fulltime beroep beschouwd.”

Frans Crols, Piet Depuydt [{ssquf}], pdepuydt@trends.be

“Ik ben een expert in moeilijke fusies, omdat ik getraumatiseerd ben door de spanningen bij Agfa en Gevaert. Dat was een eeuwige rondedans van misverstanden.”

“De strijd zal losbarsten tussen het Angelsaksische en het Duitse kapitalisme, tussen de ‘shareholder value’ en de ‘stakeholder value’.”

“Onbeweeglijkheid en slecht bestuur spelen de Duitsers parten. De toezichtsraad lijkt op een farce.”

“Gevaert is door de affaire Holzmann onrechtmatig 0,2 miljard euro armer geworden. Ik zal vechten tot mijn laatste snik om die terug te krijgen.”