A andeelhouders, managers maar ook werknemers zijn opportunistisch geworden tegenover de onderneming. En dus ook minder loyaal. Maar de echt succesvolle en duurzame bedrijven streven nog steeds naar een langdurige relatie met hun werknemers, aandeelhouders en - niet te vergeten - klanten.
...

A andeelhouders, managers maar ook werknemers zijn opportunistisch geworden tegenover de onderneming. En dus ook minder loyaal. Maar de echt succesvolle en duurzame bedrijven streven nog steeds naar een langdurige relatie met hun werknemers, aandeelhouders en - niet te vergeten - klanten. Ik vraag me af hoe het met Suzanne zou zijn. Ik denk dan niet aan een of andere jeugdliefde, maar wel degelijk aan Suzanne van Interlabor Interim. Zou ze intussen vast werk hebben gevonden? De naam Interlabor, die ze met veel moeite in ons collectief geheugen heeft gepropt, bestaat vandaag niet langer. Maar de interimarbeid waarvoor ze promotie maakte, heeft het sinds Suzanne wel erg goed gedaan (zie grafiek). Er is zelfs een structureel opgaande trend. Moeilijke jaren worden almaar vaker overbrugd door interims aan te werven; en tijdens goede jaren werven bedrijven meer interimkrachten aan om snel en flexibel te kunnen groeien. Interim is ook een ideale opstap naar vast werk, en biedt snel diverse werkervaringen. De meeste jongeren hebben met interim te maken gehad als student, maar ook meer en meer oudere werknemers kennen vandaag de weg naar het interimkantoor. Nederland, ooit de pionier van de interimarbeid, werd intussen ingehaald door Finland, Portugal en vooral Spanje (een derde van de werknemers daar heeft een interimstatuut). België scoort onder het gemiddelde, en het aandeel van interimarbeid groeit niet meer sinds 2000. Dat kan wijzen op een gebrek aan dynamiek of een slecht werkende arbeidsmarkt, en ook wel op een te starre regelgeving. Loyauteit versus opportunisme. Het groeiende belang van interimarbeid is een teken van de tijd. Het individu bindt zich niet graag meer aan partners, plaatsen, smaken, hobby's en natuurlijk ook niet aan een job. Werkgevers vragen niet eenzijdig om flexibele statuten. Werknemers kiezen in toenemende mate voor een los-vaste relatie, op en buiten het werk. Werken wisselen ze af met een halve wereldreis, gevolgd door een tijdelijk project, om dan weer een ander stuk van de wereld te zien. De opkomst van interim en andere vormen van flexibele werkstatuten past in het huidige tijdperk van verminderende loyauteit. En iedereen bezondigt zich eraan, waardoor het effect nog wordt versterkt. Werknemers schuwen bijvoorbeeld het jobhoppen niet meer. Hun managers geven dikwijls het voorbeeld, en zijn soms te veel bezig met de korte termijn. En wat te zeggen van de aandeelhouders die zo snel ongeduldig zijn? De beleggingshorizon van de aandeelhouder is de afgelopen dertig jaar fors gedaald. Aandelen bijhouden voor de volgende generatie is er niet meer bij. Eén dag is de maximale horizon van sommige nieuwe beleggers, wier zicht op de onderneming beperkt blijft tot een korte blik op het intradagverloop van de aandelenkoers. Andere nieuwe aandeelhouders, zoals hefboomfondsen en durfkapitaalfondsen, bekijken het bedrijf vanuit een Excelbestand, waar cijfers worden afgemeten en doorgetrokken. Ergens onzichtbaar onder de cellen zitten medewerkers en klanten. Het groeiende gebrek aan loyauteit heeft trouwens ook die klanten bereikt. Zij tonen dat door in groeiende mate te gaan shoppen. Ze splitsen hun aankopen op, en spelen voor elk onderdeel de mogelijke leveranciers tegen elkaar uit. Loyauteit is een winnende strategie. De economie lijkt loyauteit dus niet meer naar waarde te schatten. Diverse grote bedrijven verliezen binnen de vijf jaar de helft van hun klanten, die ze dan moeten vervangen door andere. Binnen de vier jaar verliezen ze de helft van hun medewerkers, en binnen het jaar verandert de helft van hun aandeelhouders. Dat is vandaag de realiteit in de VS en in groeiende mate ook in Europa. Echt succesvolle bedrijven werken net sterk aan de loyauteit van hun aandeelhouders, medewerkers en klanten. Het kost immers handenvol geld om ze aan te trekken. Als je ze moet vervangen, kost het opnieuw erg veel. De rentabiliteit van bedrijven verhoogt exponentieel als ze klanten en medewerkers langer aan zich kunnen binden (1). Aan trouwe klanten hoef je niet altijd alles van a tot z opnieuw uit te leggen, en omgekeerd. En ze willen graag ook andere diensten of producten van je afnemen. Als ze tevreden zijn, gaan ze niet langer shoppen, en dat is goed voor de marges. Loyale medewerkers willen de extra mijl lopen, ze maken het verschil. Het bedrijf behoudt daardoor ook kostbare knowhow. De beloning is een mooie carrière, afwisselende taken en een aantrekkelijke verloning. Flexibiliteit is goed, maar mag niet leiden tot een verlies van loyauteit. Ondernemingen moeten dus zoeken naar systemen die beide kunnen verzoenen. Inspelen op de veranderende behoeften van de medewerkers bijvoorbeeld. Maar ook zoeken naar een verloningssysteem dat management, werknemers en aandeelhouders kan verzoenen en loyaler maken. Iedereen moet dus tegelijk aandeelhouder, klant en verantwoordelijke voor het bedrijf zijn. De auteur is hoofdeconoom van Petercam Vermogensbeheer. Reacties: visienoels@trends.be (1) Zie onder meer Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, 1996, Revised 2001.Geert Noels