Toch geen bank die aan het omvallen is, Frank?" De communicatieverantwoordelijke van de bankenfederatie Febelfin die druk in de weer is met zijn tablet, slaagt erin een glimlach te voorschijn te toveren. Vijf jaar na de val van Fortis kan er met zulke grapjes weer gelachen worden -- ook in bankkringen. Bij Filip Dierckx, de voorzitter van Febelfin die even verder aan tafel zit, ligt dat moeilijker. Ook hij lacht eventjes, maar het is niet van harte. Dierckx beleefde de implosie van Fortis vanaf de eerste rij, en werkt nog altijd als operationeel directeur bij BNP Paribas Fortis.
...

Toch geen bank die aan het omvallen is, Frank?" De communicatieverantwoordelijke van de bankenfederatie Febelfin die druk in de weer is met zijn tablet, slaagt erin een glimlach te voorschijn te toveren. Vijf jaar na de val van Fortis kan er met zulke grapjes weer gelachen worden -- ook in bankkringen. Bij Filip Dierckx, de voorzitter van Febelfin die even verder aan tafel zit, ligt dat moeilijker. Ook hij lacht eventjes, maar het is niet van harte. Dierckx beleefde de implosie van Fortis vanaf de eerste rij, en werkt nog altijd als operationeel directeur bij BNP Paribas Fortis. Febelfin riep vorige week de Belgische pers samen om te melden dat de banken de lessen van de financiële crisis hebben geleerd en dat er sinds september 2008 veel in de sector is veranderd. Eén ding is niet veranderd: aan het Fortis-drama lijkt niemand schuld te hebben. Dat bleek dit weekend nog maar eens in de vele terugblikken, reconstructies en interviews. Maar hoe kon het dan toch zover komen? Eind september 2008 viel, tot verbijstering van vele Belgen, de grootste bankengroep van het land om. Het was het begin van een woelige periode waarin de overheid de aandeelhouders onteigende en Fortis Bank verkocht aan de Franse groep BNP Paribas. Daarna moest ze in een snelle opeenvolging ook nog eens Dexia, KBC en Ethias van de ondergang redden. In die periode was het in bankkringen populair om de financiële crisis voor te stellen als een tsunami, die na het faillissement van Lehman Brothers over de Belgische banksector rolde. "Dit had niemand zien aankomen", was een van de meest gehoorde uitspraken. Ook nu nog blijft dat de officiële versie. Zowel oud-CEO Herman Verwilst als de advocaten van oud-voorzitter Maurice Lippens namen dit weekend nog maar eens de term 'financiële tsunami' in de mond. Nochtans had Lippens zelf eind juni 2008, drie maanden voor de val van Fortis, in de Nederlandse krant De Telegraaf gewaarschuwd voor een complete meltdown van het financiële systeem. Vijf jaar na de val van Fortis, Dexia en KBC heeft nog geen enkele betrokkene toegegeven dat er zware fouten gemaakt zijn. Herman Verwilst verwoordde het dit weekend als volgt in De Morgen: "We hebben getracht onze job naar behoren uit te voeren. Ik voel me niet schuldig. Mijn geweten speelt niet op." In de marktomstandigheden van toen was de strategie van internationalisering en schaalvergroting de juiste, zo blijven alle betrokkenen volhouden. Alleen zijn op een gegeven moment de omstandigheden radicaal gewijzigd (door het omvallen van Lehman Brothers ging de markt voor goedkope liquiditeiten dicht) en daarop had niemand kunnen anticiperen (vandaar het beeld van de tsunami). Vandaag kunnen we rustig stellen dat die voorstelling van zaken niet klopt. De banken en de leiders die tussen 2000 en 2008 aan het hoofd van de financiële instellingen stonden, hebben wel degelijk belangrijke fouten gemaakt. In de eerste plaats groeiden lokale Belgische banken in de periode 2000-2008 uit tot internationale instellingen, met heel diverse activiteiten en actief in vele delen van de wereld. Onder het motto van risicodiversificatie gingen ze in andere landen en in complexe financiële producten investeren. De grote fout die de banken daarbij maakten, was dat ze zich blind staarden op de ratings die de kredietwaardigheidsbureaus op de vaak weinig transparante producten kleefden. Eigenlijk lieten de banken de risicoanalyse over aan de ratingagentschappen. Oud-KBC- topman André Bergen somde tijdens interviews altijd drie redenen op waarom zijn complexe producten zo veilig waren: ze hadden een AAA-rating, ze waren herverzekerd, en de herverzekeraar had op zijn beurt een AAA-rating. Ook uit het verhaal dat Filip Dierckx als voorzitter van Febelfin aan de pers opdiste, blijkt dat er in de periode voor 2008 iets schortte aan het risicomanagement van de banken. "Wat is er veranderd sinds 2008?", vroeg Dierckx zich af. "De banken investeren nu veel meer in eigen risicocontroles en -analyses. Ze hebben geen blind vertrouwen meer in de markten en de ratingagentschappen, en ze bepalen nu zelf de risico's van complexe producten." Waarmee hij meteen toegeeft dat dit voor 2008 niet of onvoldoende gebeurde. Het geld was goedkoop, banken leenden en ontleenden massaal veel geld onder elkaar, en door de effectisering van kredieten en leningen nam de verwevenheid nog toe. Midden 2008 was er wellicht niemand meer die nog de echte waarde van bepaalde activa kende, of die begreep wie welke activa (en risico's) in handen had. Een tweede grote fout tussen 2000 en 2008 was de forse opstoot van schulden in de financiële sector, die leidde tot een nooit geziene schaalvergroting. Door heel veel schulden aan te gaan, bliezen de banken hun balansen kunstmatig op. Bij hun val vertegenwoordigde zowel Fortis als Dexia twee keer het bbp van België. Fortis had bovendien in 2007, toen de eerste tekenen van de nakende financiële crisis opdoken, ook nog eens ABN Amro gekocht. Een overname waaraan de Belgische bankgroep zich uiteindelijk zou vertillen. Die trend tot schaalvergroting gebeurde eigenlijk met maar één doel voor ogen: meer winst maken. Maar dan wel op een gemakkelijke manier. De rendabiliteit werd niet opgetrokken door in de kosten te snoeien of door betere (en dus beter geprijsde) producten of diensten aan te bieden. Nee, de winst werd kunstmatig verhoogd door te werken met een schuldenhefboom. De balans en de beleggingsportefeuilles werden opgepompt, en in de zoektocht naar rendement werden steeds meer miljarden in risicovolle activa belegd. Zelfs Bob Diamond -- de uitgespuwde CEO van Barclays die tijdens zijn carrière de belichaming was van de agressieve, op winst beluste bankier -- is niet te beroerd om dat nu toe te geven. In een opiniestuk in de Financial Times schrijft hij: "Bank leverage was, we can now see, too high in the boom years." Bemerk de tussenzin: "we can now see." Ja, de schulden waren te hoog, maar toen zagen we het niet of wilden we het niet zien. Het is niet duidelijk op welke van die twee opties Diamond doelt. Maar een impliciete bekentenis van eigen falen is het hoe dan ook. Zover zijn we in België nog niet. Verschillende bankiers wijzen erop dat het in de jaren 2000 bijna onmogelijk was om tegen de stroom in te roeien. De concurrentie was hevig en de drie Belgische grootbanken waren beursgenoteerd. Dat zorgde voor een imitatie- of benchmarkeffect. Je kon als CEO van een grote Belgische bank moeilijk met een winsttoename van 10 procent uitpakken als je collega met 60 procent meer winst stond te pronken. Dus rende iedereen tegelijk op het pad van de complexe financiële producten, de schuldfinanciering en de risicovolle investeringen. Nu kan kuddegedrag een verzachtende omstandigheid lijken, maar als de kudde richting afgrond raast, met een hoge maatschappelijke prijs tot gevolg, dan mag dat toch als een zware management- en bestuursfout worden omschreven. De implosie van Fortis kwam dus niet uit de lucht vallen. Los van de fouten die de bank maakte (de te dure overname van ABN Amro, de onverwachte kapitaalverhoging die het vertrouwen in de groep aantastte, de falende communicatie...) waren er tussen 2000 en 2008 voldoende tekenen aan de wand dat een zware bankencrisis eraan zat te komen. Het stond in de sterren geschreven dat dit verkeerd zou aflopen. Van een verrassing of een tsunami was echt geen sprake. De bankiers hebben in een roes van grootheidswaan en winstbejag hun eigen graf gedolven. Ze lieten zich verblinden door de goedkope liquiditeiten die massaal op de markten beschikbaar waren. In de wetenschap dat hen dat, in goede tijden, veel winst en grote bonussen zou opleveren. Dat vette jaren niet eeuwig duren, daar hielden ze geen rekening mee. Want als het onverwacht toch slecht zou uitdraaien, zou de overheid worden gedwongen om tussenbeide te komen en de banken te redden. 'Moral hazard' heet dat fenomeen, waarmee vele burgers in 2008 voor het eerst kennismaakten. De maatschappelijke kostprijs van het Belgische bankendebacle was en is enorm, maar het had misschien één voordeel. België was in 2008 een van de eerste Europese landen die een grootbank zag sneuvelen, en werd daarna met Dexia en KBC extra hard getroffen. Daardoor is ons land eerder gestart met de sanering en de transformatie van de sector, en lopen we in dat proces voorop in Europa. Terwijl een aantal Europese banken vandaag nog altijd een groot systeemrisico inhouden (wegens te groot, te weinig kapitaal en niet afgeschreven rommel op de balans), heeft België al belangrijke stappen in de goede richting gedaan. De balans van de Belgische banksector is met een derde gekrompen, van 1568 miljard euro eind 2007 tot 1060 miljard euro eind maart 2013. Het totaal aan kapitaal en reserves is in dezelfde periode gestegen van 50,7 tot 61,1 miljard euro. De financiering op de financiële markten is met 200 miljard euro afgebouwd tot 250 miljard euro eind vorig jaar, terwijl de spaardeposito's toenamen tot 321 miljard euro. PATRICK CLAERHOUTAls de kudde richting afgrond raast, met een hoge maatschappelijke prijs tot gevolg, dan mag dat als een zware management- en bestuursfout worden omschreven. Maurice Lippens had eind juni 2008, drie maanden voor de val van Fortis, al gewaarschuwd voor een complete meltdown van het financiële systeem.