"Het is geen fabeltje dat managers zich vaak tot de golfsport bekeren om met hun collega-CEO's te kunnen omgaan en te praten over de problemen die hun functie en status met zich brengen. Want vaak is het eenzaam aan de top." Aan het woord is Willy Maris, sinds dit jaar onafhankelijk human-resourcesadviseur. Hij staat organisaties bij in hun personeelsbeleid en geeft persoonlijke coaching aan het management. Momenteel coacht hij een twintigtal topmanagers van verschillende Europese bedrijven. Willy Maris werkt via 3W Direct Management Solutions, een Belgisch netwerk van onafhankelijke professionals, dat zich onder andere ook met interim-management bezighoudt.
...

"Het is geen fabeltje dat managers zich vaak tot de golfsport bekeren om met hun collega-CEO's te kunnen omgaan en te praten over de problemen die hun functie en status met zich brengen. Want vaak is het eenzaam aan de top." Aan het woord is Willy Maris, sinds dit jaar onafhankelijk human-resourcesadviseur. Hij staat organisaties bij in hun personeelsbeleid en geeft persoonlijke coaching aan het management. Momenteel coacht hij een twintigtal topmanagers van verschillende Europese bedrijven. Willy Maris werkt via 3W Direct Management Solutions, een Belgisch netwerk van onafhankelijke professionals, dat zich onder andere ook met interim-management bezighoudt. "Ik heb ervaren dat eenzaamheid en vastlopen aan de top een harde realiteit is. De eisen en verwachtingen voor een topmanager nemen voortdurend toe. Snelheid en resultaatgerichtheid worden een must. Tijd is een probleem. Vandaar dat de managers uitlaatkleppen zoeken. Ze hebben wel de top bereikt, maar daar hebben ze nieuwe competenties nodig die verschillend waren van deze waarmee ze in het verleden succesvol waren. Relativeren, delegeren, strategisch denken, luisteren, onderhandelen worden de nieuwe sleutelwoorden."Maris weet waarover hij spreekt. Hij was 32 jaar lang human-resourcesdirecteur in verschillende bedrijven waaronder Philips, Ippa en Nashuatec. Het begeleiden en coachen van mensen loopt als een rode draad zijn carrière. Hij deed niet alleen aan loopbaanbegeleiding en competentiemanagement, maar was ook volleybaltrainer en lesgever in de trainersschool van het Bloso. Eigenwijs en betweterigHet kan vreemd klinken dat een topmanager training nodig heeft. De meesten onder hen hebben toch binnen het bedrijf een groeiproces doorlopen waarvan training een essentieel onderdeel is? "Een manager start in een organisatie in een individuele functie," licht Maris toe. "Hij leert door vallen en opstaan en zo wordt zijn persoonlijkheid gevormd. Opleiding en training maken dat hij kan doorgroeien en voor middenmanagers is dat nog een efficiënte methode. Ook het intern coachen, wat jarenlang een belangrijke activiteit was, is nog acceptabel. Voor topmanagers is dat echter verleden tijd. Opleiding en training zijn déjà vu en interne coaching lijkt te bedreigend. De topmanager voelt zich dan in zijn positie aangetast en heeft daarom meer vertrouwen in een externe adviseur."Het probleem met nieuwe topmanagers is dat ze in de loop van hun carrière vaardigheden hebben aangeleerd die ze niet meer kunnen gebruiken. Maris: "Slechts weinigen zijn natuurlijke topmanagers en kunnen de sprong probleemloos maken. Ik denk aan Philippe Bodson." Managers hebben de top hebben bereikt door hard te werken, veel uren te presteren en niets of niemand te ontzien (ook zichzelf en hun familie niet). Ze hebben een sterke persoonlijkheid uitgebouwd om daar te geraken en hun autoritaire stijl heeft hen succes opgeleverd. "Ze hebben een uitgesproken prestatiedrang en wie niet voor hen is, is tegen hen. Ze hebben korte-termijndenken ontwikkeld. Ze zijn eigenwijs en betweterig geworden. Dat zijn eigenschappen die ervoor hebben gezorgd dat ze excellente resultaten hebben gehaald en ze worden dan ook geapprecieerd door het topmanagement. Voor velen is het resultaat er gekomen door jaren op de toppen van hun tenen te lopen en roofbouw te plegen op hun gezondheid." Wanneer ze eindelijk de absolute top hebben bereikt, komen ze in een totaal verschillende situatie terecht. En dan doemen de problemen op. Bepaalde evaluatiesystemen die ze als middenmanager gebruikten, werken niet meer. Een topmanager mag zijn medewerkers, wanneer ze fouten maken, nooit aanvallen op hun persoonlijkheid. Die mentaliteit, waarbij je moet leren delegeren en relativeren, krijgen topmanagers maar moeilijk aangeleerd. Het is vooral hun autoritaire houding die hen parten speelt. Meent Maris: "Ze redeneren: waarom zou ik veranderen, ik ben toch succesvol?" Ze vertonen volgens Maris een gebrek aan participatieve managementstijl: ze hebben geen tijd om naar iedereen te luisteren. Trainer, blijf niet té langUiteraard willen nieuwbakken topmanagers niet kopje onder gaan. Niet tegenover hun zakelijke relaties, maar ook niet tegenover hun partner, familie of kennissen. Ze hebben er alles voor over om aan de top te blijven. Ze worden krampachtig en krijgen stress. "In die situatie plooien ze zich terug op de eigenschappen of de persoonlijkheid waar ze het meest succes mee hebben gehaald als middenmanager en dat is een zware fout," vindt Maris. "Ze komen in een vicieuze cirkel terecht. Ze gedragen zich nog méér autoritair, luisteren niet meer, staan niet meer open voor kritiek, accepteren niets meer van hun ondergeschikten. Het gevolg is dat ze nog minder resultaten halen en nog meer gestresseerd rondlopen. Dat brengt nog meer eenzaamheid en vervreemding met zich."In de Verenigde Staten, waar coaching van topmanagers al langer ingeburgerd is, neemt stressmanagement een cruciale plaats in. Dat zegt Tracy West van Warwick Consultants: "We proberen de CEO uit die stress-situatie te halen omdat hij daarvoor niet bij zijn naaste medewerkers terecht kan. Een CEO plooit te snel op zichzelf terug. Dat heeft natuurlijk te maken het beeld dat we de jongste jaren van een topmanager gemaakt hebben. Het was een onaantastbaar figuur geworden. Misschien zouden we wat minder in bewondering moeten staan voor succesvolle CEO's." De geslotenheid van de topmanager schaadt niet alleen het rendement van de onderneming. Ook de carrière van de manager dreigt er een serieuze knauw door te krijgen. Als ze de top bereikt hebben en binnen het bedrijf geen spiegels meer hebben, beseffen de CEO's bijvoorbeeld niet dat het tijd is om andere horizonten op te zoeken. "Dat is dan het jaar te lang aan de top," zucht Maris. "Dat vind je niet alleen in het bedrijfsleven. Eric Gerets is een jaar te lang trainer geweest van PSV Eindhoven en verlaat de club in mineur, ondanks de vele successen die hij in het verleden heeft geoogst. Een voorbeeld van hoe het niet moet." De kloon van de CEOMaris ziet nog een ander probleem bij kersverse topmanagers: specialisten worden van de ene dag op de andere allrounders. Dat komt het best naar voren wanneer het nummer twee van een bedrijf de plaats van de CEO inneemt. Maris: "De COO is vaak een specialist en komt dus in een totaal andere situatie terecht. Uiteraard draagt hij altijd een deel van zijn verleden met zich. Maar voor sommige functies is het makkelijker om de sprong naar topmanager te maken. Een marketingfiguur werkt op een breder domein dan een CFO."Een goed voorbeeld is Belgacom-topman John Goossens. Een marketeer die de expertise heeft aangewend voor zijn bedrijf (Belgacom een modern imago bezorgen) zonder daarom zijn functie als CEO op de achtergrond te plaatsen. Volgens Maris kan je dat goed meten aan de mensen waarmee ze zich omringen: "Een CEO heeft de neiging om mensen aan te trekken die enorm op hem lijken. Dat is niet altijd een goede zaak." CEO's hebben nood aan complementaire persoonlijkheden, niet aan een kloon van zichzelf. Elke topmanager wordt op een verschillende manier met die problemen geconfronteerd. Een externe coach kan de CEO weer op het goede spoor brengen. Maris praat niet alleen voor eigen winkel. Topmanagers zelf zijn ook vragende partij, zelfs als ze succesvol zijn: "Sommigen zijn er zich effectief van bewust dat ze aan het vervreemden zijn. Een externe coach wordt dan een vertrouwenspersoon. Hij vormt geen bedreiging. Hij wil de manager begeleiden, latente capaciteiten vrijmaken, het leervermogen van de managers bevorderen, sturen naar de gewenste managementstijl. Kortom, hij wil begeleiden naar een groter rendement. En de coachee blijft meester van de situatie, het is zijn keuze." Door de begeleiding wordt een CEO zich bewust van zijn identiteit, zijn persoonlijkheid, intelligentie, attitude. De manager zal meer relativeren, efficiënter leidinggeven, beter coachen, beter problemen oplossen, conflicten managen. Hij zal ook zelf leren coachen.Sommigen anticiperen op belangrijke functies en spreken een persoonlijke coach tamelijk vroeg aan. Maris was bijvoorbeeld onlangs bezig met het coachen van een persoon die bij Interbrew in het middenmanagement werkt en de kans krijgt om door te groeien. Is Interbrew het type bedrijf dat externe persoonlijke coaches aantrekt? Reageert Maris: "Het gaat zowel over grote ondernemingen als over KMO's. En het zijn niet alleen de captains of industry die een beroep doen op coaches. Natuurlijk moet je ook naar het kostenplaatje kijken en is het voor een groot bedrijf veel makkelijker dan voor een KMO." Pas op voor goeroesVolgens Maris bestaat er geen toverformule voor persoonlijke coaching. Een type voorbeeld van een CEO bestaat evenmin. Tracy West sluit zich daarbij aan: "Een standaard psychologisch profiel bestaat niet. Jammer genoeg is er geen gebrek aan goeroes die denken dat ze de perfecte oplossing hebben gevonden om managers het maximum uit hun functie te laten halen. Die doen onze business weinig goed. Je moet gewoon elke klant apart analyseren."De vraag naar persoonlijke coaches neemt in elk geval toe. Niet alleen omdat de praktijk in ons land meer en meer bekend raakt. Ook waar er een langere traditie bestaat, zoals in de VS en in Nederland, neemt de vraag toe. Maris schrijft de trend toe aan het feit dat topmanagers minder en minder geïnteresseerd zijn in trainingen. Door de vele vormingssessies uit het verleden hebben ze daarvan meer dan hun buik vol. Bovendien willen ze zich zeer snel in hun nieuwe job inwerken. "Je staat als manager onder een steeds toenemende druk," beseft Maris. "De economische omgeving verandert veel sneller en de veeleisende aandeelhouders kijken je constant op de vingers. Dat veroorzaakt een enorme druk. Er zullen dus steeds meer CEO's zijn die nood hebben aan persoonlijke begeleiding."alain mouton [{ssquf}]alain.mouton@trends.be"Topmanagers? Voor velen is het resultaat er gekomen door jaren op de toppen van hun tenen te lopen en roofbouw te plegen op hun gezondheid.""Een CEO heeft de neiging om mensen aan te trekken die enorm op hem lijken. Dat is niet altijd een goede zaak."