Het kurkdroge imago wegwerken

De kurkspecialist Santana professionaliseren en eventueel internationaliseren. Dat is de taak van Kurt Moons (45). Na twintig jaar bij Brantano, kiest hij weer voor een familiebedrijf. En in de verte wenkt de mogelijkheid van een managementbuy-out.

Toen Kurt Moons in 1988 bij Brantano begon, was hij de eerste universitair die aan boord kwam. Als financieel en algemeen directeur bouwde hij het familiebedrijf uit tot de Belgische marktleider in schoenendistributie. Hij bracht de onderneming naar de beurs en internationaliseerde. Twintig jaar later moest hij kiezen wat hij met de rest van zijn carrière zou aanvangen.

“Ik ben vorig jaar opgestapt als CEO van Brantano omdat ik niet geloofde in de strategische keuzes van de Nederlandse overnemer Macintosh. En daar sta je dan. Ik wist niet goed welke richting uit te gaan. Als bedrijfsleider heb je elke dag het gevoel dat iedereen je heel hard nodig heeft. Je medewerkers bepalen je agenda. En plots valt dat weg. Dat gaf een raar gevoel.”

“Verscheidene mensen belden me op met aanbiedingen. Daar zaten zowel internationale, beursgenoteerde als kleinere bedrijven bij. Ik heb mijn tijd genomen om zelf een selectie te maken. Bij de multinationals keek ik op tegen het vele reizen. En weer een beursgenoteerd concern gaan leiden, trok mij niet aan. De laatste jaren bij Brantano merkte ik dat de kortetermijndruk van de beurs het langetermijndenken durft te compromitteren.”

Dus werd het een Vlaamse familiale kmo. “Ik heb bewust gekozen voor een kleiner bedrijf omdat je daar veel kan bereiken met een aangepaste organisatie en structuur. Er moest ook voldoende groeipotentieel zijn en ik wilde een perspectief om zelf te participeren in het kapitaal. Dat is iets wat ik bij Brantano toch een beetje miste: met je eigen centen ondernemen. Daarom heb ik vorig jaar ook een belang van 50 procent in EM Security genomen, een bedrijf dat alarmsystemen installeert.”

Trotse werknemers

Moons ging uiteindelijk in zee met Jean Claeys van Santana. Deze dynamische ondernemer richtte in 1988 zijn kurkbedrijf op, al was hij toen al 43. Claeys leerde Vlaanderen kurk kennen als vloer- en wandbekleding, decoratiemateriaal en interieurproduct. Santana heeft een productievestiging in Mollem (Asse), waar de kurkvellen uit Portugal versneden en gekleurd worden tot kurktegels, en twaalf verkooppunten (elf in Vlaanderen en één in Luik). De groep vertegenwoordigt een omzet van zo’n 12 miljoen euro.

“Jean en zijn vrouw, Jo Van Opdenbosch, hebben een heel mooi bedrijf in een nichemarkt opgebouwd”, vertelt Moons. “Maar een eerdere poging om het management in de familie te houden, mislukte. Daardoor moesten ze zich weer operationeel met het bedrijf inlaten, terwijl ze allebei rond de 60 zijn. ‘Ik blijf dit niet doen’, zei Jean tijdens een van onze eerste gesprekken.”

Moons start als algemeen directeur, maar een intrede in het kapitaal behoort op termijn tot de mogelijkheden. “Er zijn daarover afspraken. Maar eerst moeten we een tijdje samenwerken en wens ik het volle vertrouwen van de familiale aandeelhouder te winnen. Het moet klikken.”

Net zoals in zijn beginjaren bij Brantano komt Moons weer in een typische familiezaak terecht. “Toen ik bij Brantano begon, was dat een familiebedrijf met elf winkels en een omzet van 10 miljoen euro. Ik hou van de sfeer en het enthousiasme van de werknemers in familiale bedrijven. Santana is de voorbije jaren sterk gegroeid en de werknemers zijn daar terecht trots op. Maar ik weet uit ervaring ook dat de organisatie in een familiebedrijf dikwijls achterblijft op de groei. Dat is hier niet anders.”

Daar maakt de nieuwe algemeen directeur nu werk van. “We hebben heel onlangs een nieuwe managementstructuur onder het directiecomité geïnstalleerd. Dat was een kleine revolutie. Maar als mensen een bepaalde functie uitoefenen en ideeën hebben over de invulling ervan, moet je hen daarvoor ook de verantwoordelijkheid geven. Ik denk heel sterk in lijnen en structuren.”

Strategisch plan

In een familiebedrijf ligt de verantwoordelijkheid heel vaak bij de familiale bedrijfsleider, die altijd beschikbaar is en een groot stuk van de organisatie draagt. “Dat klopt. Maar dat model is niet houdbaar als je een bepaalde dimensie bereikt hebt of nastreeft. Als een bedrijf als Santana een stap vooruit wil doen in zijn groeiproces, moet er een degelijke organisatie staan.”

Een tweede taak voor Moons is de ontwikkeling van een strategisch plan. Hoe moet het bedrijf zich op de markt positioneren en waar moet de groei vandaan komen? Maar dat plan is nog niet klaar. “In de eerste plaats omdat we geen cijfers hadden. De mensen van Santana werkten vanuit een subjectief aanvoelen van de markt. Dat wilden we objectiveren en daarom hebben we voor het eerst een uitgebreid marktonderzoek laten uitvoeren. De raad van bestuur zal zich binnenkort over de resultaten buigen.”

Uit de studie blijkt dat niet-klanten kurk niet echt kennen en het dan als een ouderwets product zien. “Dat verbaasde ons niet. Kurk heeft altijd een beetje een ouderwets imago gehad en we wisten dat we daaraan moeten werken. Positief is dat de klanten wel heel tevreden zijn. Kurk is warm, zacht, geluiddempend en gemakkelijk in onderhoud.” Bovendien is het duurzaam. De kurkboom wordt ontschorst, maar die schors groeit later gewoon terug zodat er negen jaar later weer geoogst kan worden.

Ook de economische crisis vertraagde de opmaak van een onderbouwde toekomststrategie. “Vooral eind vorig jaar kregen we zware tikken. Het was alle hens aan dek. We hebben een tiental mensen moeten afdanken. Begin dit jaar was beter, we konden redelijk standhouden. De verkoop in de periode van Batibouw bood een steunvlak en we hebben commercieel goed werk geleverd. Maar niettemin wordt 2009 een moeilijk jaar. We zijn nu vooral bezig met door de crisis te komen. Tegelijk willen we een structuur opbouwen en de basis leggen voor de jaren na de crisis. In die zin wordt 2009 geen verloren jaar.”

Financiële problemen kent Santana niet. “Het bedrijf heeft goede jaren gekend en zoals in veel familiezaken is het geld als een goede huisvader beheerd. Santana staat sterk genoeg om de crisis te overleven. Er zijn nauwelijks schulden.”

Kurkvloeren nemen slechts 1 tot 2 procent van de vloerbekledingsmarkt in België in. Tegels, parket, laminaat en tapijt zijn veel belangrijker. Bovendien is het een mature markt waar geen groei meer inzit. “Als je wilt groeien, moet je marktaandeel afpakken van de andere materialen. Maar ons voordeel is dat Santana in kurk nauwelijks concurrentie heeft. Als de verkoop van kurk groeit, groeit Santana. Het zal er dus vooral op aankomen via doelgerichte marketing kurk als een modern, up-to-date product in de markt te zetten.”

Over de grenzen kijken

Ook in andere landen van Europa bestaan er geen bedrijven zoals Santana. “Dat is toch wel een belangrijk verschil met Brantano”, meent Moons. “Toen ik bij Brantano begon, was er nog een enorm groeipotentieel in België. Die markt is er niet voor Santana in België. Ik denk niet dat we hier nog 30 nieuwe winkels kunnen openen. Maar doordat er geen vergelijkbare bedrijven in Europa zijn, moeten wij misschien sneller over de grenzen kijken.”

Eigenlijk ziet Moons nog heel wat opportuniteiten bij Santana, al kun je dat ook vertalen als ‘mogelijkheden om te werken aan zwakkere punten’, geeft hij toe. “Ik zie inderdaad nog heel wat werk. We kunnen onze productie moderniseren, onze systemen updaten en vooral efficiënter en planmatiger werken.”

In de winkels wil Moons een ketenbenadering introduceren. “Het winkelconcept is goed. De verkooppunten ademen sfeer uit en er wordt aan de klant getoond hoe hij kurk kan gebruiken in de verschillende kamers van zijn huis. Daar moeten we verder op bouwen. Alle winkels dienen dezelfde sfeer en uitstraling te hebben. Maar we moeten ook sneller nieuwe producten introduceren en continu het aanbod vernieuwen.”

Moons wil in het bedrijf ook nieuwe ideeën binnenbrengen. “Het voordeel van een familiebedrijf is dat er enorm veel expertise is. Hier vind je mensen die op een bijna artisanale manier alles weten over kurk en de behandeling ervan. Maar om te groeien, heb je ook mensen met nieuwe ideeën nodig. Voor de marketing wil ik zeker een beroep doen op externen die een bepaalde vorm van creativiteit en inventiviteit binnenbrengen.”

Maar hoe professionaliseer je zonder te botsen met de familiale aanpak uit het verleden? “Door respect te hebben voor wat het bedrijf bereikt heeft en de manier waarop het dat bereikt heeft. Als nieuwkomer ben ik de eerste om te erkennen dat Santana erg mooie dingen gerealiseerd heeft. Dat is gewoon zo. Maar je moet je ook durven afvragen of alles wat je doet, op de manier zoals je het altijd gedaan hebt, vandaag nog altijd de beste manier is.”

Bovendien vindt Moons dat je veranderingen of aanpassingen nooit persoonlijk mag nemen. “Als een manager iets verandert, doet hij dat in het belang van de onderneming. Dat heeft niets met personen of met het verleden te maken. Je doet het omdat je denkt dat het goed is voor de toekomst van het bedrijf. En natuurlijk moet je ervoor zorgen dat alle mensen daaraan samenwerken, zodat ze kunnen zeggen: dit is ons project.”

Samenwerken met anderen ligt Moons na aan het hart. “Ik ken mijn beperkingen. Ik doe niet graag dingen alleen. Ook bij Brantano werkte ik het liefst met partners die een bepaalde expertise of toegevoegde waarde hadden. Dat wil ik hier ook bij Santana doen. Als het op termijn tot een managementbuy-out zou komen, zal ik zeker andere partijen erbij betrekken. Ik wil kunnen samenwerken met bestuurders en adviseurs die zaken zien die mij ontgaan.”

Is het de bedoeling om ooit met Santana naar de beurs te trekken? Moons antwoordt ontwapenend eerlijk. “Momenteel is het een verademing dat ik niet meer aan het hoofd van een beursgenoteerd bedrijf sta. Los daarvan kan een beursgang natuurlijk nooit een doelstelling op zich zijn. Weet je, mijn voornaamste betrachting in mijn leven en werk, is dat ik me goed voel. Als dat kan door een bedrijf te laten groeien en als die groei de werknemers voldoening geeft, dan ben ik al heel gelukkig. Je moet het niet ingewikkelder maken dan het is.” (T)

Door Patrick Claerhout Foto’s: Michel Wiegandt