Wie met Vlaamse ICT-starters praat, merkt dat hun discours doorspekt is met termen als 'minimal viable product'(een product dat voldoet aan de minimum-eisen voor de markt), 'pivoteren' (een bestaand bedrijfsmodel opgeven en een andere weg inslaan) en 'iteratief' (via herhaalde feedbackloops constant het product verbeteren). Dat die woordenschat wereldwijd verspreid is geraakt, maakt duidelijk hoe invloedrijk en verreikend de ideeën van de Amerikaan Steve Blank zijn. Hij stond aan de wieg van het Lean Startup-model, dat mee op de kaart werd gezet door Alexander Osterwalder, bekend van het Business Model Canvas, en Eric Ries, de auteur van The Lean Start-up.
...

Wie met Vlaamse ICT-starters praat, merkt dat hun discours doorspekt is met termen als 'minimal viable product'(een product dat voldoet aan de minimum-eisen voor de markt), 'pivoteren' (een bestaand bedrijfsmodel opgeven en een andere weg inslaan) en 'iteratief' (via herhaalde feedbackloops constant het product verbeteren). Dat die woordenschat wereldwijd verspreid is geraakt, maakt duidelijk hoe invloedrijk en verreikend de ideeën van de Amerikaan Steve Blank zijn. Hij stond aan de wieg van het Lean Startup-model, dat mee op de kaart werd gezet door Alexander Osterwalder, bekend van het Business Model Canvas, en Eric Ries, de auteur van The Lean Start-up. Het cv van Blank, New Yorker van geboorte, lijkt uit een jongensboek te komen. Hij gaf er als universiteitsstudent de brui aan, belandde op zijn twintigste in volle Vietnamoorlog in Thailand, waar hij leiding gaf aan een team elektronici gespecialiseerd in het repareren van gevechtsvliegtuigen. Aan het einde van de jaren zeventig verliet hij het leger, om naar Silicon Valley te trekken. Hij richtte daar met wisselend succes acht start-ups op. Die ervaring goot Blank na zijn carrière als ondernemer in zijn boek The Four Steps to the Epiphany, dat wordt gezien als het begin van de Lean Startup-beweging. Hij werkte vanaf dan als (gast)docent aan talloze universiteiten en werkte zijn ideeën uit in nieuwe boeken, waarvan The Start-up Owner's Manuel het bekendste is. Het Britse weekblad The Economist publiceerde in januari een lijvig dossier over ICT-start-ups, waarin herhaaldelijk naar Blank werd verwezen om uit te leggen hoezeer start-upland het afgelopen decennium is veranderd. In de starterswereld is er een tijd voor en na Steve Blank. "In het verleden gingen velen -- ondernemers, het onderwijs, risicokapitaalvertrekkers -- uit van het idee dat de starter op basis van zijn idee een voorspelling doet, en dat in een businessplan giet, dat de wiskundige uitwerking is van dat businessidee. Bij die werkwijze is er een hoog risico om te falen", zegt Miguel Meuleman, associate professor Entrepreneurship & Strategy aan de Vlerick Business School. "Vaak werk je maanden of jaren aan een product en een bedrijfsmodel dat erbij past, en merk je pas nadat je het op de markt hebt gebracht dat het toch niet is wat de klant wil." Het probleem is dat het hele bedrijfsmodel is gebouwd op impliciete hypotheses over wat de klant wil, zonder dat die aannames goed getest zijn. Steve Blank stelt de klant centraal en heeft zo de definitie en de werkwijze van een start-up veranderd. Hij ziet een start-up als een tijdelijke organisatie die zo snel en efficiënt mogelijk zoekt naar een levensvatbaar bedrijfsmodel. Denk aan start-ups in de wereld van de sociale media zoals Twitter, Vine en zelfs Facebook: ze groeien als kool, zijn soms al beursgenoteerd, maar wel nog altijd op zoek naar het goede zakenmodel. "Bij een lean start-up vertrek je niet meer van een idee, maar van een probleem waarvoor je oplossingen zoekt", verklaart Miguel Meuleman. "Het bedrijfsplan van zestig bladzijden is daarbij passé." Starters gaan vooruit met kleine stapjes. Ze maken een product waarmee ze zo snel mogelijk naar de klant kunnen om te horen hoe die erop reageert. Op basis van zijn feedback passen ze hun product aan, waarna ze het opnieuw testen bij de klant. Dat 'iteratieve' proces met verschillende, korte ontwikkelingscycli blijven de ondernemers herhalen tot hun product en bedrijfsmodel helemaal goed zitten. Als gaandeweg duidelijk wordt dat het toch niet zal werken, dan doet ze gewoon een 'pivot', ze slaan een andere richting in. Falen wordt zo een positieve fase in het uitbouwen van een bedrijf. Door snel te falen, krijg je waardevolle feedback en kun je je businessmodel sneller ombuigen naar wat de klant wil. "In de oude wereld was falen de uitzondering, terwijl het nu de norm is geworden", zegt Miguel Meuleman. "Europa heeft op dat gebied een andere cultuur dan de Verenigde Staten. Hier wordt falen nog te veel als een mislukking gezien, en zal iedereen er alles aan doen om het bedrijf te laten voortbestaan. In de Verenigde Staten trekt een investeerder veel sneller de stekker uit een project. Hij redeneert dat het beter is dat zo snel mogelijk te doen. Dat is veel goedkoper en efficiënter." Dat Blank in het afgelopen decennium met zijn ideeën kwam, is uiteraard geen toeval. Tools om prototypes te maken bijvoorbeeld zijn veel goedkoper geworden, waardoor het makkelijker is snel een minimaal product te maken. Bovendien is het veel makkelijker en goedkoper dan vroeger om een ICT-bedrijf op te richten. Dat komt omdat starters gratis opensourcesoftware tot hun beschikking hebben en een deel van de productie kunnen uitbesteden. Porter over strategie, Kotler over marketing of de balanced scorecard van Kaplan & Norton, de ideeën van de bekendste managementgoeroes gaan al jaren mee. Wie zijn de nieuwe managementdenkers en wat hebben ze te vertellen? - 20 februari: Adam Grant- 27 februari: Steve Blank - 6 maart: Costas Markides - 13 maart: Kevin Lane Keller - 20 maart: Hau Lee BENNY DEBRUYNE