Het juiste kantoor

Een nieuw kantoor kan bijdragen tot een efficiëntere manier van werken. Het kan zelfs de aanzet zijn voor een nieuwe bedrijfscultuur. Maar er zijn ook valkuilen. Trends verzamelde kantoorgebruikers en -ontwerpers om te praten over de zin en onzin van een nieuwe werkomgeving.

Drie grootgebruikers van kantoorruimte nemen plaats rond de lange, ovale tafel in de vergaderzaal van het gloednieuwe hoofdkwartier van Euler Hermes in de Kunstlaan in Brussel, naast de kleine ring en het metrostation Troon. Francis Jespers, de nieuwe CEO van Euler Hermes; Marc Sohet, vicepresident global technical services & engineering bij GSK Bio en Baudouin Auquier, senior vicepresident bij de MIVB. Ze krijgen het gezelschap van de vastgoeddesigners Julie Van de Put en Robert Bockowski van Rose Studio en van Alain Le Grelle en Thomas Loward van Global.

Drie cases met een grote impact

Marc Sohet, die de jongste grote vastgoedwerven voor de biofarmagroep GSK Bio in Rixensart en Waver leidde, geeft de discussie meteen een internationale dimensie. Kort nadat GSK Bio een nieuw administratief gebouw voor duizend mensen in gebruik had genomen, kreeg hij enkele Engelse collega’s van het moederbedrijf op bezoek. “Ze lieten ons al snel verstaan dat we onze gebouwen slecht gebruikten.”

“We hadden nochtans gekozen voor een zeer hoge bezettingsgraad per vierkante meter, ongeacht de rang van het personeel. Na een terreinanalyse kwamen we tot de vaststelling dat de helft van onze kantoren voortdurend niet benut werd. Het was duidelijk dat we werk moesten maken van een efficiënter gebruik van de ruimte. Het uitgangspunt van onze denkoefening was wel economisch, maar we hebben nooit beknibbeld op de kwaliteit van de werkomgeving.” Amper drie jaar na de bouw werd de inrichting van de kantoren al grondig aangepast. Het gebouw was voorzien voor 1000 mensen, maar binnenkort werken er 1400.

Baudouin Auquier, een van de organisatoren van de recente grote verhuizing van de Brusselse maatschappij voor openbaar vervoer MIVB naar het nieuwe hoofdkantoor in de Koningsstraat, wijst op het potentieel van zo’n oefening. “Onze toenmalige baas, Alain Flausch, wou van de verhuizing een krachtige hefboom maken om de ondernemingscultuur volledig onder handen te nemen. Van meet af voelden we aan dat, gezien de omvang van de koerswijziging – vooral dan voor een overheidsbedrijf – preventieve begeleiding van de verandering van primordiaal belang was voor het welslagen van het project.”

De directie van de MIVB vertrok vanuit drie krachtlijnen: alle ondersteunende functies bij elkaar brengen; de kwaliteit van de werkruimte opsmukken; en de teams responsabiliseren. Kostenbesparing lag niet meteen aan de basis van het initiatief, maar de besparingen als gevolg van de centralisering waren ruimschoots voldoende om te kunnen investeren in de verfraaiing van de werkomgeving. “We zijn tot het inzicht gekomen dat we, vertrekkend van een vastgoedoperatie en een herwerking van de hr-functie in de onderneming, eigenlijk een volledige reorganisatie van bijna alle diensten hebben doorgevoerd”, gaat Auquier voort.

Euler Hermes is altijd eigenaar geweest van zijn gebouwen. Volgens Francis Jespers, de nieuwe CEO van de onderneming, was het een strategische beslissing om huurder te worden en de gebouwen die dagelijks betrokken en beheerd worden uit de activa van de kredietverzekeringsgroep te halen. “Het oude gebouw moest gerenoveerd worden. We hebben ervoor gekozen om het te verkopen en te huren in de nabijgelegen Kunstlaan. In het oude gebouw verloren we enorm veel tijd aan de talrijke verplaatsingen die we moesten maken om onze collega’s op te zoeken, die verspreid zaten over de verschillende verdiepingen. Het gebouw was ook stilaan verouderd en beantwoordde niet meer aan ons imago.”

Succesfactoren

Wat zijn de succesfactoren van een grote bedrijfsverhuis of kantoorherinrichting? Julie Van de Put, die samen met Robert Bockowski instond voor de inrichting van de nieuwe kantoren van Euler Hermes, legt uit dat het noodzakelijk is om goed te luisteren naar de gebruikers. In dit geval hadden die gelukkig al grondig nagedacht voor ze een beroep deden op haar diensten. “Van bij het begin lag de bekommernis om de ondernemingscultuur van de gebruikers van de kantoren te formaliseren op tafel”, zegt Julie Van de Put. Ook Alain Le Grelle van Global, dat de kantoren van de MIVB transformeerde, wijst op het belang van de input van de klant. “Je moet altijd op de achtergrond kunnen blijven en luisteren naar de klant, anders verlies je de essentiële band tussen content en container uit het oog.”

Thomas Loward, projectleider bij Global, zegt dat er twee benaderingen de voorbije jaren opgang hebben gemaakt: een hr-gedreven en een meer kostengedreven aanpak. Als de economische logica primeert en de financiële verantwoordelijke de herinrichting leidt, dan moet alles wat te maken heeft met welzijn, communicatie en aankleding met argumenten omkleed, aangetoond en meermaals onderhandeld worden. In dat geval is het ook noodzakelijk dat elk vernieuwingsproject echt aanvaard wordt door de beslissers. “Als het management bijvoorbeeld aanvaardt dat er een coffee corner of een ‘dorpsplein’ komt, maar daar nooit een voet zet of die plek beschouwt als een speel- en geen werkterrein, dan verliest die levensruimte al snel haar betekenis.”

Marc Sohet benadrukt dat ook de dialoog in het team van fundamenteel belang is. “Daarom hebben we een steering committee waarin besluitvormers zitten die de afdelingen van de onderneming vertegenwoordigen. We zouden nooit de op papier geplande wijzigingen hebben kunnen doorvoeren zonder ze op elk niveau van de onderneming aan te passen. De topmanagers hadden in het hele avontuur het meest te verliezen. Ze zijn gewend aan meer ruimte en comfort op het werk. Bij de reorganisatie van een werkplek is het de bedoeling om een tevredenheidsgraad van 70 procent te halen. Er is één geval waarin we daar niet in slagen: als de meerderheid van de betrokkenen topmanagers het verlies van een persoonlijk kantoor verbindt met een verlies aan status en macht…”

Hindernissen

Toch blijven er altijd struikelblokken, merkt Sohet op. Als bijvoorbeeld niet iedereen het principe van de clean desk nauwgezet naleeft, wordt het idee van het mobiele kantoor – waarbij 20 tot 30 procent van de werknemers niet over een bureau beschikt – al snel uitgehold en treden er spanningen op.

Ook geluidshinder ligt gevoelig voor heel wat mensen. Volgens Julie Van de Put houdt geluid vaak verband met beweging en verplaatsing, die allebei nadrukkelijk aanwezig zijn bij dit nieuwe type van infrastructuur ( openspace). Het personeelslid moet die nieuwe ruimte leren beheersen en zich aanpassen door het ‘passende geluid’ te produceren dat overeenkomt met de plaats waar hij zich bevindt, zonder zijn collega’s te storen.

“We moeten vooral oogkleppen en holle frasen vermijden”, vindt Thomas Loward. “Want er zijn ook schrijnende mislukkingen.” Volgens Loward is het belangrijk om het veranderingsproces goed te omkaderen en te luisteren naar de wensen van het personeel. Daarop kan niet beknibbeld worden als je echt wilt slagen. Hij geeft het voorbeeld van een IT-bedrijf waar de managers na enkele maanden al terugkeerden naar hun gesloten kantoren en een einde maakten aan het omvormingsproces. Een van de argumenten was dat ze in de nieuwe opstelling hun personeel niet meer onder vier ogen konden spreken. Het was duidelijk dat niet de juiste instrumenten ingevoerd werden.

Geldkwesties remmen verandering af

Over één struikelblok zijn alle verantwoordelijken het eens: geld mag niet de voornaamste beweegreden zijn bij het veranderingsproces, anders wordt dat meteen gehypothekeerd. Het motief achter de verandering moet de aanpassing zijn van de onderneming aan de wereld die haar omringt. Vaak zijn correcties of aanpassingen aan het proces nodig om het doel niet te missen. Vandaar de noodzaak van permanente monitoring.

Een parameter die op dit ogenblik ter discussie staat, is het aantal vierkante meter dat elke medewerker in het bedrijf toegewezen krijgt. De standaard van 10 tot 12 vierkante meter per persoon lijkt in moderne werkomgevingen relevantie te verliezen. “Kijk naar het Londense hoofdkwartier van bijvoorbeeld Google”, zegt Sohet. “Op een erg benepen ruimte – niemand heeft er een eigen bureau – slagen ze er toch in de werkruimte flexibel en functioneel te maken, en alle medewerkers te motiveren. Het is dat soort aanpak die de directie van GSK Bio heeft aangesproken en de aanzet gegeven heeft tot een echte verandering van de bedrijfscultuur. We staan aan het begin van een grondtendens. We moeten dus noodgedwongen flexibel blijven en aandacht besteden aan wat de ‘werkgemeenschappen’ de beslissers aanreiken.”

PHILIPPE COULÉE

Als niet iedereen het principe van de clean desk nauwgezet naleeft, wordt het idee van het mobiele kantoor al snel uitgehold.