Door wolfgang riepl
...

Door wolfgang rieplDe cijfers voor 2009 van Brussels Airlines zijn er nog niet. Maar het staat al vast dat het opnieuw een verliesjaar wordt, na het nettoverlies van 12 miljoen euro bij de consoliderende vennootschap SN Airholding in 2008. "2009 was nog slechter", laat CEO Bernard Gustin verstaan. "Onze omzet daalde met 10 tot 15 procent (versus 758 miljoen euro in 2008, nvdr). Onze bedrijfskosten daalden slechts met circa 10 procent. Daarmee zitten we nog goed in vergelijking met de concurrenten. 2009 was een annus horribilis voor de sector. Brussels Airlines is nog relatief tevreden". Met de nadruk op relatief, zegt Gustin, die zijn functie deelt met een tweede CEO, Michel Meyfroidt. De onderneming sneed 70 miljoen euro onkosten weg. Het marketingbudget werd bijna 10 miljoen euro kleiner. De vliegcapaciteit daalde met 8 procent. Vliegtuigen bleven aan de grond. "Daarmee dalen natuurlijk ook je passagiersaantallen en je omzet. Eigenlijk pleeg je harakiri", kreunt Gustin. "Maar we moesten wel. De vluchten kostten meer dan ze omzet genereerden." Er kwam een personeelsstop en economische werkloosheid voor bedienden en kaderleden in het winterseizoen. Maar er werd geen personeel afgedankt. Brussels Airlines wou geen ervaren werknemers kwijt, die bij een herstel van de conjunctuur weer moeten worden gezocht. "En we zijn gestart met een intern consulententeam. Voortaan gebruiken we de expertise in eigen huis. Ik geloof sterk in promotion from within. Vroeger lieten we nieuwe projecten door externe consulenten uitwerken", zegt Gustin, zelf een ex-consulent van Arthur D. Little. "Nu doen we het zelf. Met een team van jonge mensen. Die zijn gemotiveerd. De jeugd geeft veel als ze goed gecoacht wordt." Ook dat bespaarde enkele miljoenen euro's. Een slecht jaar dus, maar toch ook een jaar van investeringen. Brussels Airlines herhaalt daarmee de krachttoer van het startjaar 2001: investeer voor de langere termijn op het dieptepunt van de crisis. De carrier vloog boven de doopvont drie maanden na de aanslagen van 11 september 2001. In 2009 werd geïnvesteerd in de samenwerking met Lufthansa, en in Star Alliance. In december werd Brussels Airlines lid van de grootste luchtvaartalliantie van de wereld, met onder meer Lufthansa en United Arlines. "2009 was dus paradoxaal", oordeelt Bernard Gustin. "Het is een grand cru voor de ontwikkeling van de activiteiten. Het kleine Brussels Airlines is nu lid van die indrukwekkende alliantie van de besten van de wereld. We investeerden op het moment dat de luchtvaart down was. Dat is het beste moment. We kozen voor de aanval. We wilden niet blijven herstructureren." Een deel van de huurcontracten voor de vliegtuigen werd versneld herzien en verlengd. In de crisisdip. Die huurcontracten betroffen onder meer de langeafstandstypes Airbus A-330. De werkpaarden vliegen naar Afrika. Want Brussels Airlines blijft fiks investeren en uitbreiden in die nichemarkt. Afrika leverde in 2008 8,5 procent van de passagiers (462.882), maar 15 procent van de omzet. Dat komt niet alleen door de langere afstanden, en dus de gemiddeld hogere ticketprijs dan voor een Europese vlucht. De Afrikaanse luchtvaartmarkt is ook nauwelijks geliberaliseerd. En kapitaalkrachtige businessreizigers van internationale instellingen zijn veelvuldige vliegers. Bovendien heeft Brussels Airlines, als opvolger van het gecrashte Sabena, de expertise op het zwarte continent in huis. Zaken doen in die landen is niet weggelegd voor groentjes. Met vijf vliegtuigen wordt vanaf deze zomer op achttien bestemmingen gevlogen. Dat is bijna een verdubbeling in vergelijking met begin 2008. In tegenstelling tot de fiks dalende Europese markt in 2009, ging de Afrika-business van Brussels Airlines met circa 3 procent in passagiersvolume vooruit. De omzet naar Afrika bleef stabiel. "Wij zijn nog veel te afhankelijk van de Europese bestemmingen. Daar is veel concurrentie van de budgetmaatschappijen", analyseert Gustin. "Wij profileren ons als een van de leidende bedrijven naar Afrika. Africa is our second home. Het kleine Brussels Airlines brengt elf nieuwe Afrikaanse bestemmingen aan voor Lufthansa. En 18 van de 85 in Star Alliance. Maar we moeten meer zijn dan een organisator van vluchten van Brussel naar Afrika. We gaan ook binnenlandse vluchten doen in Afrika." Dat gebeurt onder de noemer Korongo-project. Eerst met vluchten binnen Congo. De maidenvlucht gebeurt naar verwachting nog voor het einde van 2010. Voor het Korongo-project wordt een Boeing 737 uit de Europese stal van Brussels Airlines geplukt en naar Afrika getransfereerd. Het is een van het dozijn vliegtuigen voor de middellange afstand. Die worden vervangen, vooral door gehuurde Airbussen A-319. Maar hét knelpunt is de korteafstandsvloot. De vervanging van dertig AVRO-toestellen is vanaf 2014 aan de orde. "Daar zullen we steunen op de ervaring van Lufthansa", beseft Bernard Gustin. "Voor Brussels Airlines is een bestelling van 30 toestellen heel groot. Maar het helpt als dat gebeurt binnen een bestelling van 300 toestellen voor de Lufthansa-groep. Wij kunnen die vliegtuigen eventueel onderverhuren." De Duitsers kochten voor hun dochterbedrijf Swiss 30 toestellen van het Canadese type Bombardier C. Dat telt 100 tot 150 zetels. Bernard Gustin vernoemt Bombardier herhaaldelijk. Maar pint zich niet vast op het type. "Eind dit jaar willen we weten welke richting we uitgaan. Zodat we in 2011 gesprekken kunnen starten met leveranciers." Al die plannen en investeringen maken dat Brussels Airlines voor het jaar van de waarheid staat. "Wij willen winst maken. De zware investeringen in Lufthansa en Star Alliance moeten nu beginnen te renderen." Gustin legt de lat hoog. Europa moet met 10 procent groeien. "We schatten dat de economische groei daarvan slechts twee procent levert. We moeten dus 8 procent beter presteren dan de markt. Het goede nieuws is dat we die prognose in het eerste kwartaal waarmaakten. We zitten op koers." Het samenvoegen van verkoopteams bijvoorbeeld heeft spectaculaire gevolgen. In de Verenigde Staten had Brussels Airlines een driekoppig team. Dat kreeg assistentie van de 250 verkopers van Lufthansa. Met als resultaat ruim een verdubbeling van de tickets uit Amerika naar Afrika. De verstrengeling met Lufthansa wordt nog inniger. In het hoofdkantoor B. House huist al Lufthansa-personeel, en dat van andere carriers in Star Alliance. "Maar alles verloopt nog at arm's length", benadrukt Bernard Gustin. "We betalen voor de geleverde diensten. We zijn dus vrij. We kunnen ook voor andere diensten kiezen. We zoeken op de markt naar de beste partner." Lufthansa heeft sinds juni vorig jaar 45 procent van de aandelen, met een aankoopoptie vanaf 2011. De Duitsers kunnen die elk jaar uitoefenen. In april of mei, na de bekendmaking van de jaarresultaten van SN Airholding, de moeder boven Brussels Airlines. De overnameprijs is afhankelijk van de jaarresultaten. SN Airholding kan de uitoefening van de aankoopoptie niet weigeren. En Lufthansa moet meteen de resterende 55 procent slikken. Maar Lufthansa is niet verplicht om de overname te doen. De Duitsers zijn nog altijd een minderheidsaandeelhouder, met drie van de tien bestuurders in de houdstermaatschappij SN Airholding. "We hebben onze les geleerd", zegt Bernard Gustin huiverend. "SAirGroup (de failliete Zwitserse aandeelhouder, nvdr) had 49 procent in Sabena. Wij managen Brussels Airlines alsof Lufthansa voor altijd 45 procent behoudt. Anders zitten we weer met het Sabena-probleem. We zouden een grote vlootvernieuwing kunnen doen in de veronderstelling dat Lufthansa wel zal betalen. Maar wat als Lufthansa ons dan niet volledig overneemt? Aan zoiets wagen we ons niet. We werken op basis van een sterke operationele partnerrelatie. Maar dat betekent niet dat we er automatisch van kunnen uitgaan dat Lufthansa ons volledig koopt. In die val mogen we absoluut niet trappen." "We gaan er niet automatisch van uit dat Lufthansa ons volledig overneemt"