Harol heeft er een goed jaar op zitten, en ook de eerste helft van 2016 bracht uitstekende resultaten. De geconsolideerde omzet van het familiebedrijf daalde weliswaar van 39,7 miljoen euro in 2014 tot 35,4 miljoen euro in 2015, maar dat had alles te maken met de verkoop van Stockplastics, het eigen spuitgietbedrijf in West-Vlaanderen. En terwijl Harol in 2014 nog een verlies van 1,3 miljoen euro optekende, bedroeg de winst vorig jaar ruim 2,4 miljoen euro. "We hebben vooral hard gewerkt aan onze rendabiliteit", stelt CEO Annick Draelants, die vier jaar geleden het roer overnam van haar vader Laurent.
...

Harol heeft er een goed jaar op zitten, en ook de eerste helft van 2016 bracht uitstekende resultaten. De geconsolideerde omzet van het familiebedrijf daalde weliswaar van 39,7 miljoen euro in 2014 tot 35,4 miljoen euro in 2015, maar dat had alles te maken met de verkoop van Stockplastics, het eigen spuitgietbedrijf in West-Vlaanderen. En terwijl Harol in 2014 nog een verlies van 1,3 miljoen euro optekende, bedroeg de winst vorig jaar ruim 2,4 miljoen euro. "We hebben vooral hard gewerkt aan onze rendabiliteit", stelt CEO Annick Draelants, die vier jaar geleden het roer overnam van haar vader Laurent. Ook het personeelsbestand werd de afgelopen jaren afgebouwd, van 316 medewerkers in 2013 tot 265 vandaag. Harol werd zwaar getroffen door de crisis en zag zich in 2009 genoodzaakt 25 werknemers te ontslaan. Tussen 2012 en 2014 voerde Draelants een reorganisatie door, waarbij ze vooral het middenkader terugschroefde. "De crisis heeft bedrijven gedwongen zich flexibeler op te stellen. Als fabrikant moet je snel kunnen switchen tussen productgroepen. Daarvoor heb je een wendbare organisatie nodig. Dankzij kortere hiërarchische lijnen staat het management vandaag veel dichter bij de klanten." Behalve aan de interne reorganisatie sleutelde Annick Draelants aan de distributie. Harol verkoopt zijn producten via een netwerk van zelfstandige installateurs, maar om blinde vlekken op de Belgische markt op te vullen, startte het vijf winkels op in de provincies Oost-Vlaanderen, Antwerpen en Henegouwen. "Verder hebben we een nieuw ERP-systeem in gebruik genomen (enterprise resource planning, nvdr). Die digitale transformatie heeft twee jaar in beslag genomen. Nu staan we klaar voor de uitdagingen die op ons afkomen.Ten eerste willen we onze installateurs helpen verder te digitaliseren. Ten tweede willen we nog meer inzetten op het buitenland. We halen 35 procent van onze omzet over de grens en 65 procent in eigen land. Die verhouding willen we omdraaien. De groei komt van de export. We komen uit een moeilijke periode en zijn daardoor voorzichtig geweest. Maar nu is het tijd om gas te geven. Voor de internationalisering kijken we in de eerste plaats naar Europa. Naast ons kantoor in Frankrijk hebben we verkooporganisaties in onder meer Nederland, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en de Scandinavische landen, en we investeren opnieuw in agenten ter plaatse." ANNICK DRAELANTS. "Zonwering, inclusief aanverwante producten zoals terrasoverkappingen, is ons grootste en snelst groeiende segment, zowel in België als in het buitenland. Dat is pas een jaar of twee zo. Onze productie was altijd evenwichtig verdeeld, maar we hebben wijzigingen moeten doorvoeren om op kortere termijn grotere zonweringen te kunnen maken. Een bijkomende uitdaging is de distributie via onze installateurs. Vijftien jaar geleden was zonwering vooral verfraaiing, een mooie terrasoverkapping in plaats van een parasol. Vandaag gaat het over de beheersing van het binnenklimaat in nieuwbouwwoningen en renovaties. Consumenten zijn almaar beter geïnformeerd en dat vergt een aanpassing van onze klanten. In België werken zestig installateurs exclusief met Harol. Wij begeleiden hen intensief. We geven trainingen, ondersteunen hen in hun communicatie en bij de inrichting van winkelpunten." DRAELANTS. "Kleine zelfstandigen kunnen vaak geen grote projecten aan. Omdat wij toch op die markt actief willen zijn, moeten we het zelf doen. Projecten vertegenwoordigen 15 procent van onze omzet, maar we halen er enorm veel inspiratie uit voor productinnovatie. Bovendien blijven we zo ook digitaal scherp. Architecten werken vandaag totaal anders dan tien jaar geleden." DRAELANTS. "Ik zie dat niet als een bedreiging, zolang we het zelf in de hand kunnen houden. En daarvoor zijn de installateurs vragende partij. Bij elke verandering in de markt krijgen we de vraag hen te helpen." DRAELANTS. "Het gaat om de helft van onze omzet. Dus zeer belangrijk." DRAELANTS. "85 procent van de verkoop van rolluiken en garagepoorten gebeurt op de renovatiemarkt. Bij nieuwbouw kiezen mensen vooral om veiligheidsredenen nog voor rolluiken op het gelijkvloers. Op de bovenverdieping gaat het eerder om verduistering en isolatie. Maar onze grootste uitdaging zijn de garagepoorten, vanwege de strengere energie-eisen. We hebben een aantal sterke isolerende oplossingen, maar een garagepoort blijft een grote opening in de bouwschil met een negatieve invloed op de energieprestaties. Bovendien worden bouwgronden almaar duurder, waardoor mensen de garage laten vallen." DRAELANTS. "Onze sterkte is juist dat wij een totaalpakket aanbieden. Op die manier blijven onze installateurs competitief ten opzichte van spelers met een beperkter aanbod." DRAELANTS. "Die lokale aanwezigheid blijft onze kracht. Wij leveren 100 procent maatwerk. Als een klant een product bestelt, is het binnen de vijftien werkdagen geleverd. Snelle levertijden zijn cruciaal en de loonkosten wegen niet op tegen de kosten van het transport als we elders zouden produceren. "Flexibiliteit is belangrijk, maar we hebben uitstekende cao's. Onze mensen werken van maart tot eind augustus negen uur per dag, en recupereren die uren in minder drukke periodes, zonder meerkosten voor het bedrijf." DRAELANTS. "Ik ben ervan overtuigd dat mensen echt graag flexibel willen werken. Soms zal dat in het voordeel zijn van de werkgevers, soms zullen de werknemers profiteren. Maar bedrijfsleiders beseffen echt wel dat er ook behoefte is aan flexibiliteit in de omgekeerde richting." DRAELANTS. "We betrekken het personeel heel nauw bij onze plannen. Het is belangrijk dat iedereen dat verhaal kent en mee ondersteunt. In ons bedrijfskrantje communiceren we om de twee maanden de resultaten, en drie keer per jaar organiseren we een algemene interne vergadering waarop ik de kwartaalcijfers meedeel. Dat is geen goednieuwsshow. Ook in de tijd dat het minder ging, werden die cijfers bekendgemaakt." DRAELANTS. "Ik woon vlak bij het bedrijf. En mijn kinderen zijn al wat ouder, die trekken hun plan. Daarnaast heb ik het voordeel dat mijn broer ook in het management zit (Joris Draelants is technisch directeur van Harol, nvdr). Buitenlandse klanten vinden het belangrijk met een van de aandeelhouders te kunnen spreken, maar dat vangt Joris voor een stuk op. "Bovendien ben ik geen grote netwerker. Mijn vrije tijd is beperkt, daarom kies ik heel bewust voor een aantal projecten. Op nationaal niveau is dat het iGMO-platform van Vlerick Business School, een netwerk voor eigenaars van onafhankelijke kmo's. Op regionaal niveau zit ik in het bestuurscomité en in de raad van bestuur van VKW Limburg. En op lokaal niveau werk ik vooral met jongeren, omdat ik hen wil laten zien dat ondernemers ook maar normale mensen zijn en dat het perfect mogelijk is als vrouw met een gezin een bedrijf te leiden. Ik ga onder meer spreken in scholen en begeleid eindprojecten aan Hogeschool PXL." DRAELANTS. "Ik vind het belangrijk fit te blijven. Ik loop, tennis en fiets. De keren dat ik 's morgens om halfzes op de rollen zat, zijn niet te tellen. Vooral toen ik nog maar pas CEO was. Ik had die uitlaatklep nodig. Die druk is er nu niet meer, maar ik sport nog altijd twee tot drie keer per week." Tom Mondelaers, fotografie Kris Van Exel"Snelle levertijden zijn cruciaal en de loonkosten wegen niet op tegen de kosten van het transport als we elders zouden produceren" "Bedrijfsleiders beseffen echt wel dat er ook behoefte is aan flexibiliteit in de omgekeerde richting"