Of je nu een starter, een doorgroeier, of een beursgenoteerd bedrijf bent, je hebt iemand nodig die je doordacht advies kan geven", beklemtoont Pelgrims. "Iets gaan eten met een vriend, een consultant raadplegen of je moeder om raad vragen, dat is geen corporate governance. Dat is amateurisme. Want die vriend of die consultant kent maar een stukje van de puzzel, hij beschikt niet over alle elementen om het bedrijf in zijn totaliteit in te schatten. Je moet een vorm van formeel, gestructureerd overleg installeren dat op geregelde tijdstippen herhaald wordt en zorgt voor continuïteit."
...

Of je nu een starter, een doorgroeier, of een beursgenoteerd bedrijf bent, je hebt iemand nodig die je doordacht advies kan geven", beklemtoont Pelgrims. "Iets gaan eten met een vriend, een consultant raadplegen of je moeder om raad vragen, dat is geen corporate governance. Dat is amateurisme. Want die vriend of die consultant kent maar een stukje van de puzzel, hij beschikt niet over alle elementen om het bedrijf in zijn totaliteit in te schatten. Je moet een vorm van formeel, gestructureerd overleg installeren dat op geregelde tijdstippen herhaald wordt en zorgt voor continuïteit." Bij Somati is de raad van bestuur dat platform. "Mijn vader richtte het bedrijf op in 1962 als een PVBA", vertelt Pelgrims. Bij de omvorming naar nv aan het einde van de jaren zeventig kwam de traditionele minimale raad van bestuur tot stand met enkel familieleden. Toch duurde het een hele tijd voor Somati openstond voor deugdelijk bestuur. "Wij waren een typisch Vlaams familiaal bedrijf", vertelt Pelgrims. "Toen mijn vader plots stierf in 1980, was ik net een jaar in de onderneming. Aan het begin van de jaren negentig kenden we een eerste belangrijke groeicrisis. Als kleine kmo wilden we de kaap van de honderd personeelsleden nemen. Onze producten hadden succes, maar we kenden problemen omdat we te snel groeiden en niet alles tegelijk konden aanpakken." Om de verdere groei mogelijk te maken, moest Somati investeren in een nieuwbouw voor de fabricatie van brandweervoertuigen. Pelgrims: "Het ging om een investering van anderhalf miljoen euro, dat was toen meer dan onze omzet. Dan denk je toch twee keer na. Ik weet nog dat ik aan mijn moeder gevraagd heb wat zij ervan dacht. Zij vond dat als de bank het project wilde financieren, ik het maar moest doen. Dat is mij altijd bijgebleven. Het enige referentiepunt bij zo'n belangrijke beslissing was: zijn er anderen die denken dat je dat kunt betalen? Ik heb dan voor mezelf uitgemaakt: alleen doe ik dit niet langer, er is nood aan meer ondersteuning. Daarom heb ik een externe binnengebracht in de raad van bestuur, een financiële specialist: Luc Coppens. Hij zit er nog altijd." De ervaring met een externe bestuurder viel mee en Pelgrims koos al snel voor een doorgedreven professionalisering. In de tweede helft van de jaren negentig telde het bedrijf al vier onafhankelijke bestuurders op een totaal van zeven. In deze periode kreeg Pelgrims van zijn familiale medeaandeelhouders (moeder, broer en zus) de vraag: wat als die onafhankelijke bestuurders allemaal tegenstemmen? "Tja, dan staan we in de minderheid, heb ik geantwoord. Maar als twee of vier mensen in de raad van bestuur zeggen: neen, doe dat niet, dan moet je eens nadenken of er toch niks aan de hand is. Ik hou van bestuurders die tegen de stroom durven in te gaan." De volgende stap (in 2005) was de splitsing van de job van CEO en die van voorzitter. Opmerkelijk is dat de opsplitsing er kwam op vraag van de raad van bestuur. "De raad van bestuur nam zelf het initiatief om mij voorzichtig te confronteren met het feit dat ik zowel meerderheidsaandeelhouder, voorzitter als gedelegeerd bestuurder was. Dat zie ik een directie niet doen. Maar bestuurders kunnen je dat wel zeggen of laten aanvoelen." De opmerking kwam niet ongelegen, vertelt Pelgrims: "Het bedrijf groeide en ik werd een dagje ouder. Toch was mijn eerste reactie er een van 'ik blijf aan het roer en ik ga een voorzitter zoeken'. Maar uiteindelijk heb ik gekozen voor het voorzitterschap, omdat ik ondernemer wilde blijven. Managen heb ik altijd het minst plezierige deel van de job gevonden. Ondernemers zijn denkers en durvers, maar voor het bedrijf is het goed als dat een beetje gestructureerd en gecontroleerd gebeurt." Op 1 januari 2006 deed een nieuwe CEO zijn intrede bij Somati. Het was een mismatch, Pelgrims moest zelfs even opnieuw de touwtjes in handen nemen. Maar sinds vorig jaar staat Eric Piers, die overkwam van De Post, in voor de dagelijkse leiding. De samenwerking verloopt perfect, weet Pelgrims. "We hadden dit tien jaar eerder moeten doen. Dan zouden we als onderneming nog verder gestaan hebben. In het begin kent een ondernemer alle cijfers uit het hoofd en moet hij maar naar de bankrekening kijken om te weten of het goed gaat. In een tweede fase kan de ondernemer echter niet meer volgen omdat het bedrijf te groot wordt." Er moeten wel goede afspraken gemaakt worden tussen management en bestuursvoorzitter. Pelgrims: "Bij de eerste CEO zat ik in het kantoor naast het zijne. Als hij in gesprek was, liepen de mensen bij mij binnen. En dan gingen ze naar de CEO om te zeggen dat ze het met mij doorgesproken hadden. We hebben daar lessen uit getrokken. Tegenwoordig zit ik in een meer afgezonderd kantoor." Bij Somati zien CEO en bestuursvoorzitter elkaar een paar keer per week, maar er is één wekelijkse formele meeting. "De raad van bestuur kijkt altijd over onze schouder mee", beseft Pelgrims. "Zij controleren of de afspraak nagekomen wordt en waarover er gesproken is. Dat is corporate governance: afspraken zijn er om nagekomen te worden. En het gaat niet over die ene ontmoeting per week, maar over een efficiënte manier waarop je de communicatie tussen CEO en voorzitter organiseert." Nu het management van Somati niet meer bij de familie zit, denkt Pelgrims al aan de volgende stap: de defamiliarisering van het kapitaal. "Het bedrijf is niet meer afhankelijk van wat mijn kinderen willen. Het bedrijf draait en zal blijven draaien, ook als geen enkele van mijn kinderen instapt. Vroeger was dat een drama. Als er geen opvolging was, restte er maar één oplossing: het bedrijf verkopen." Pelgrims wil het anders aanpakken. "Als we nog willen groeien, moeten we het kapitaal openstellen. Dat is niet het-zelfde als verkopen. Ik droom ervan Somati in de Europese subtop te brengen, maar ik doe dat liever niet alleen." "In kmo's of familiebedrijven wordt vaak gezegd: als je de meerderheid verliest, verkoop je beter al je aandelen. Wel, dat weet ik nog zo zeker niet. Het hangt er maar vanaf wie de partner is. Als ik met een gelijkgezinde Vlaamse familie in zee kan gaan, waarom zou ik dan niet overwegen om mijn meerderheid op te geven?" Voor Pelgrims is corporate governance het ideale instrument om de continuïteit van de Vlaamse ondernemingen te realiseren. "Ik droom van een nieuw, klein Bekaert of Solvay in Vlaanderen. Waarom hebben we die vandaag niet? Omdat Vlaamse bedrijven aan het buitenland verkocht worden zodra ze een schaalgrootte halen. En hoe komt dat? Volgens mij omdat ze patriarchaal geleid worden." "Je kinderen geld geven lijkt op korte termijn misschien opportuun, maar eigenlijk is je bedrijf verkopen en het patrimonium verdelen een noodoplossing. Op lange termijn is het toch veel beter om via je bedrijf een continue geldstroom te creëren die je kinderen en kleinkinderen de kans biedt om te investeren in zaken die hen interesseren." Door Patrick Claerhout"Ik hou van bestuurders die tegen de stroom durven in te gaan"