“Het is 2 voor 12”

Een onbezorgd succes is het verhaal dat Carrefour tot hiertoe in België schreef niet te noemen. Het commerciële beleid draaide de afgelopen jaren met de wind en nog altijd zijn sociale onrusten nooit veraf. “Toch lijden we geen verlies”, verzekert topman Marc Oursin.

Trends sprak met de topman van Carrefour Belgium, met sectorspecialisten en vakbonden en maakt de balans op van de afgelopen jaren net voor de groep de hare publiceert.

“2008 wordt een moeilijk jaar”, voorspelt Marc Oursin, de Fransman die anderhalf jaar aan de top staat van Carrefour Belgium. Voor de hele distributiesector, bedoelt hij. Alle spelers zoeken zoals steeds naar omzet en dat doen ze meer dan ooit met een prijzenstrategie. In België staan de op Wal-Mart na grootste distributeur ter wereld nog wel andere uitdagingen te wachten.

Carrefour Belgium begon het nieuwe jaar alvast met een knal. 16 GB’s werden afgestoten, ze heropenden als franchisefilialen. 900 werknemers zijn bij de operatie betrokken. Een nieuwjaarsgeschenk voor de vakbonden, zeg maar, zeker nu de sociale verkiezingen voor de deur staan. Al ontkennen de verantwoordelijken van de bonden dat hun verontwaardigde reactie daar iets mee te maken had.

Carrefour nam de sterke vakbonden, met de socialistische BBTK op kop, mee over toen het in juli 2000 de winkelketen GB kocht van de GIB-holding voor bijna 670 miljoen euro. Oursin mag dan kantoor houden met zicht op Brussel op de vijfde verdieping van het hoofdkantoor in Evere, de lange kandidaatslijsten voor de sociale verkiezingen in mei zijn nooit veraf. Hoewel de vakbonden zeggen even prominent aanwezig te zijn bij bijvoorbeeld Delhaize, waren ze al meer dan eens een doorn in het oog van het management. Volgens Chris Van Droogenbroeck, nationaal secretaris van het christelijke LBC-NVK, staat de houding van het management symbool voor het Franse temperament en de manier waarop Carrefour zich opstelt in andere landen. Als kolonisten die denken de waarheid in pacht te hebben. Hoe staat Oursin tegenover de vakbonden? Geen commentaar. Kom in juni, na de sociale verkiezingen nog maar eens terug voor het antwoord, voegt hij er glimlachend aan toe.

De rotte appel

Puur economisch bekeken hadden de 16 winkels die nu uit de portefeuille verdwijnen om de rendabiliteit te verhogen, al veel eerder moeten worden afgestoten. “Zeker en vast”, beaamt Oursin. “Dat is in 1998 al geprobeerd, maar toen is het om verschillende redenen niet doorgegaan. De slechte cijfers zijn er tien jaar later nog altijd, dus had Carrefour de moed om voor de soliditeit te kiezen.” Of de vakbonden er in 1998 voor iets tussenzaten, houdt Oursin liever geheim.

Dat is nochtans een publiek geheim, want Van Droogenbroeck geeft snel toe dat de winkels indertijd open bleven onder druk van de bonden. Hij en Jan De Weghe, de federaal secretaris van BBTK, zagen de bui dus al een tijdje hangen. “Daar ligt het probleem ook niet”, duidt De Weghe, nu de storm stilaan is gaan liggen. De vakbonden maken zich wel druk over het feit dat de 16 GB’s die nu niet langer kunnen openblijven in eigen beheer van Carrefour, niet dezelfde zijn als die waarvan jaren geleden al werd geopperd ze te sluiten. Enkele daarvan zijn er ondertussen namelijk bovenop. De Weghe: “We schrokken van de keuze, want er zijn nog verschillende GB-supermarkten die verlieslatend zijn, sommige zelfs in hogere mate.” Van Droogenbroeck vult aan: “Rotte plekken moet je inderdaad wegsnijden, maar de rest van de appel moet je wel met zorg behandelen voor er niets meer van overblijft. Er zijn nog bijna twintig van de 372 GB’s die geen winst maken. Het lijkt erop alsof Carrefour Belgium nu snijdt in het aantal winkels in eigen beheer om een positief signaal te zenden naar de hoofdzetel.” Dat de druk om goed te presteren hoger ligt dan vroeger is inderdaad goed mogelijk, nu de Franse zakenman Bernard Arnault en het Amerikaanse vastgoedfonds Colony Capital samen tien procent van de aandelen in handen kregen. Al behoudt de familie Halley wel dertien procent van de aandelen.

Van de 56 hypermarkten noteert zelfs 40 procent verliescijfers. Daar kwamen de vakbonden achter toen Carrefour in het kader van de wet-Renault cijfers moest bekendmaken. Oursin wil bevestigen noch ontkennen. “Het klopt dat de hypermarkten in een moeilijkere situatie zitten dan onze andere winkelformules. Er kwamen meer concurrenten in de segmenten van de producten die de hypermarkten aanbieden en de formule heeft een lastige kostenstructuur. Maar we werken eraan en de hypermarkten gaan erop vooruit. In Brugge opent in 2009 een nieuwe vestiging.” Dat consumenten mogelijk een verkeerde prijsperceptie hebben van hypermarkten omdat de rekening door de aankoop van non-foodproducten behoorlijk kan oplopen, ontkent Oursin. “Als klanten geld bij ons besteden, wil dat toch zeggen dat ze tevreden zijn?”

Van Droogenbroeck en De Weghe vrezen toch nieuwe herstructureringen, zeker nu het opvallend stil bleef langs Carrefours kant na de open brief waarin LBC-NVK die vrees uitte. Eerder ontkende Carrefour het gerucht over het afstoten van de hypermarkten, maar BBTK en LBC-NVK houden de mogelijkheid dat ze ook aan zelfstandigen worden toevertrouwd in het achterhoofd. De Weghe spreekt over een verdoken reorganisatie. De verkoop van de dochter Technical Maintenance Service aan het Nederlandse Coolworld vorige week is daar dan een voorbeeld van.

Neuzen in de windrichting

Nochtans veranderde er bij Carrefour in België de jongste jaren al heel wat. Was het dan toch nog te weinig? Of misschien net te veel?

Bij het betreden van de Belgische markt in 2000 probeerde Carrefour zich te positioneren als een winkelketen met lage prijzen. De distributeur voelde in Frankrijk namelijk zelf de hete adem van de discounters. Maar Carrefour onderschatte het Belgische Colruyt. Een jaar later werden de Maxi-GB’s omgevormd tot de hypermarkten van Carrefour onder leiding van de Fransman Gilles Petit. Hij werd later opgevolgd door de Franse Gilles Roudy, die het roer op zijn beurt doorgaf aan Oursin.

Door de vele managementwissels – want volgens waarnemers veranderden de personen op de andere directiepostjes de voorbije jaren ook regelmatig – was een consistente strategie de afgelopen jaren soms ver zoek, merkt ook Lucie Vermaut, financieel analist bij KBC, op. Oursin geeft het grif toe. “Het heeft lang geduurd voor we de Belgische markt begrepen. Dit land is veel meer verdeeld dan andere grote landen waar we aanwezig zijn. Delhaize, Colruyt en Aldi zijn ook zeer solide concurrenten.”

Midden 2006 besliste hij het aantal winkelformules van Carrefour terug te brengen en in alle filialen één huismerk te verdelen, wat volgens Vermaut kan leiden tot grote kostenbesparingen. De hypermarkten, Super GB’s, Super GB Partners, Contact GB’s en GB Expresswinkels werden vorig jaar dus 56 hypermarkten, 372 GB’s – waarvan 78 in eigen beheer – en 164 Expresswinkels. Die laatste worden door zelfstandigen uitgebaat. Allemaal dragen ze het Carrefourlogo, wat duidelijkheid moet scheppen voor de consumenten. Een goede zaak, daar is iedereen het over eens.

Karina De Cock, die bij het onderzoeksbureau GfK de distributiesector volgt, denkt dat met Oursin eindelijk iemand gevonden is die kiest voor één strategie en die beslissingen durft te nemen. De neuzen van de mensen rondom hem staan naar haar mening ook allemaal in dezelfde richting. Van Droogenbroeck en De Weghe denken er anders over. Paniekvoetbal, zo omschrijven ze beiden het commerciële beleid van Carrefour nog altijd. “Oursin koos ook al voor verschillende strategieën”, halen ze aan. En dat is niet enkel verwarrend voor de klanten, maar ook voor het personeel, voegen ze eraan toe. De minieme motivatie van de personeelsleden wordt door verschillende insiders omschreven als een van de grootste problemen van de Franse distributeur. Het uitblijven van de groeipremie die de personeelsleden in 2001 werd voorgehouden, kan als een van de redenen aanzien worden, naast het uitblijven van een duidelijk commercieel. Ook dat mensen met 17 jaar anciënniteit als te duur beschouwd worden en dat de contractbasis maximaal 22 uur is, draagt volgens Van Droogenbroeck niet bij tot de motivatie. Oursin relativeert: “In Brussel hadden we inderdaad problemen en was er een hoog verloop van personeel. Ach, people management is in alle grote steden moeilijker.”

Dat het ongemotiveerde personeel aan de basis ligt van de mank lopende toelevering aan de winkels, ontkennen zowel Oursin als de vakbonden. Maar dat er daar iets verkeerd loopt, valt niet te verbergen. Leveranciers zien hun producten niet altijd in de rekken nadat de contracten gesloten zijn. In de hoop het probleem op te lossen, werden de distributiecentra al uitbesteed in 2005. De aankoop- en marketingafdeling versmelten deze maand, met de bedoeling de producten van de leveranciers deze keer echt tijdig in de rekken te krijgen.

Het gegoochel met cijfers

Het deed het marktaandeel tot nu toe allemaal geen goed. In 2000 bedroeg het nog 31,1 procent. Sindsdien ging het alleen maar bergaf. In 2006 bedroeg het marktaandeel nog maar 26,6 %. Carrefour mag dan nog altijd marktleider zijn in België, maar volgens Chris Opdebeeck van Marketing Map moet het dat uiterlijk in 2009 afstaan aan Colruyt. Die voorspelling verdient relativering, vindt Oursin. “Dan wordt bij het marktaandeel van Colruyt misschien ook dat van Dreamland of Bio-Planet meegerekend, zoals bij Delhaize Belgium ook het aandeel van Tom&Co en zelfs dat van Luxemburg en Duitsland wordt gerekend. Als het op food retailing aankomt, zijn wij nummer één en dat zal nog een hele tijd zo blijven.”

Hoe het ook zij, Carrefour komt de jongste jaren niet als winnaar uit de strijd om de concurrent. Het zal volgens Lucie Vermaut van KBC dan ook nog een tijd duren voor de distributeur zijn positie in België kan herstellen.

Rest de vraag hoeveel tijd de groep Carrefour daarvoor wil uittrekken en of investeren in België volgens de Fransen nog wel de moeite loont. José Louis Duran, de voorzitter van de internationale Carrefourgroep, liet al verstaan marktleider te willen zijn in alle landen waar de keten aanwezig is. Als dat niet mogelijk is, neemt hij enkel genoegen met een tweede of desnoods derde plaats ten opzichte van de concurrenten. Carrefour trok zich onlangs al terug uit Zwitserland en Portugal en ziet mogelijk groeimarkten zoals die in Oost-Europa eerder als een prioriteit. “Het is twee voor twaalf”, vreest Van Droogenbroeck. “Als de herstructureringen niet voldoende resultaat opleveren, blijft België geen prioriteit.” Oursin: “België blijft absoluut een prioriteit. In omzet is het voor de groep na Frankrijk, Spanje en Italië het belangrijkste land.” De omzet van België bedroeg 4,34 miljard euro in 2006.

Was het dan toch een goed idee om de Belgische markt te betreden met de overname van GB? Het significante marktaandeel, winkelformules die al relatief goed functioneerden en een database waarin 45 % van de Belgische bevolking was opgenomen, waren volgens Oursin alle ingrediënten die nodig waren om in een land een interessante retailbusiness uit te bouwen. Maar omzet zegt weinig over de rendabiliteit van de distributieketen in ons land. Op de website staat te lezen dat Carrefour België opnieuw winst boekt sinds 2002 – nadat de verliescijfers in 2000 nog waren opgelopen tot twintig miljoen euro -, maar voorts is de onderneming funny about money. Het is gissen naar precieze winstcijfers van de Belgische vestigingen sinds die vanaf 2006 geconsolideerd worden – lees: verstopt – in de groepsomzet.

Van opzettelijk verstoppen is, als we Oursin mogen geloven, geen sprake. Dat is nu eenmaal de manier van werken en hij vindt het zelfs jammer dat hij de cijfers niet kan vrijgeven. Hij zou er een mooi verhaal mee kunnen vertellen. “We lijden geen verlies”, verzekert Oursin nog. De laatste keer dat winstcijfers werden bekendgemaakt, in 2005, klokten die af op 22 miljoen euro.

Chris Opdebeeck van Marketing Map kan meer details geven. Hij schat het rendement op de omzet van 2006 op een 0,8 procent, wat een lichte verbetering is. “Omdat je met cijfers kan goochelen”, geeft De Weghe zijn mening over de winstpercentages liever niet. Van Droogenbroeck, die weet dat Carrefour Belgium in 2002 inderdaad even winstgevend was, zegt dat het daarna pas weer in 2006 echt – zeer minieme – winstcijfers kon voorleggen. Carrefourvestigingen in bijvoorbeeld Italië of Spanje halen zo’n vier procent rendement op hun omzet, een doel dat Oursin ook vooropstelt. Een winstcijfer van zeven procent, zoals Colruyt kan presenteren, is niet haalbaar omdat Colruyt niet alleen een andere structuur heeft, maar ook zijn gebouwen aankoopt in plaats van huurt zoals Carrefour doet in België. Oursin verzekert wel dat de rendabiliteit vorig jaar alweer hoger was dan in 2006.

Toch wacht een zware taak, zo blijkt uit maandverslagen die Trends kon inkijken. Budgetten worden zelden gehaald, de mintekens zijn overduidelijk in de meerderheid en gaan veel hogere getallen vooraf dan de plustekens. Bovendien wist de toenmalige GIB-holding volgens Van Droogenbroeck ook nooit meer dan twee procent rendement op de omzet te boeken, en houden momenteel de franchisevestigingen de balans in evenwicht.

“De erfenis is onderschat”, vindt Van Droogenbroeck die toch met een positieve noot wil afsluiten. “Carrefour kan zeker en vast rendabel zijn in België. Ik geloof dat er consumenten zijn die de hypermarkten als het ideale concept ervaren. De winkels van GB en Express hebben ook een goede ligging en de juiste grootte om het gewenste assortiment aan te bieden. Maar dan moet het assortiment juist gekozen zijn, het personeel opnieuw gemotiveerd worden en werk worden gemaakt van de gehuurde panden, waarvan sommige in slechte staat zijn.” (T)

Door Sjoukje Smedts