Met haar boek Fully Connected. Thriving and surviving in an age of overload haalde de Britse Julia Hobsbawn de shortlist van het Britse managementboek van het jaar in de categorie managementtoekomst. De dochter van de vermaarde historicus Eric Hobsbawn zegt allerminst een luddiet te zijn. Ze gebruikt de moderne technologie graag en veel, maar er komt gewoon veel meer informatie op ons af dan we aankunnen.
...

Met haar boek Fully Connected. Thriving and surviving in an age of overload haalde de Britse Julia Hobsbawn de shortlist van het Britse managementboek van het jaar in de categorie managementtoekomst. De dochter van de vermaarde historicus Eric Hobsbawn zegt allerminst een luddiet te zijn. Ze gebruikt de moderne technologie graag en veel, maar er komt gewoon veel meer informatie op ons af dan we aankunnen. Hobsbawn sprak op uitnodiging van de Europese denktank Full Circle in Brussel over the age of overload: "De afgelopen 20 à 25 jaar is er een overbelasting ontstaan. We ervaren een opeenstapeling van informatie, kanalen en platformen. Iedereen wordt er gek van. In plaats van dat te erkennen en ons af te vragen hoe we weer productief en creatief kunnen worden, is het dominante verhaal dat technologie wonderlijk en fabuleus is en allerlei nieuwe dingen mogelijk maakt. Maar eigenlijk gaat het om een keizer zonder kleren." Hoe strikt bent u zelf met het gebruik van technologie? JULIA HOBSBAWN. "Ik sta erbij stil. In mijn boek maak ik een vergelijking tussen de manier waarop we eten en voor ons lichaam zorgen aan de ene kant en de manier waarop we met technologie omgaan aan de andere kant. Ik noem dat 'sociale gezondheid'. We weten ongeveer wat we hebben gegeten en wat het betekent voor onze gezondheid. Maar mensen zijn nog altijd onwetend over technologie. Ze beseffen bijvoorbeeld niet dat veel technologie ontworpen is om verslavend te zijn. "Je moet een bewuste keuze maken om er op een meer gematigde, evenwichtige manier mee om te gaan. Daarvoor is niet meer regulering nodig, maar cultuur. We roken niet zoveel meer als vroeger, we eten minder suiker en zitten minder dan vroeger. Ik hoop dat er over vijftien tot twintig jaar een sociaal kader is ontstaan voor de manier waarop we omgaan met technologie, ook op kantoor." Moet er ook meer etiquette komen rond technologie? HOBSBAWN. "Misschien wel. Er valt niet veel positiefs te zeggen over Donald Trump, maar hij is zo extreem dat hij ons wel over etiquette doet nadenken. De historicus Niall Ferguson schreef onlangs dat het grootste probleem met Donald Trump niet is dat hij gek of slecht is, maar dat hij grof is. Het niveau van het publieke debat is gedaald. Sociale media hebben er mensen toe aangezet minder terughoudend te zijn en dat is geen goede zaak." Hoe waakt u erover dat technologie niet te dominant wordt in uw leven? HOBSBAWN. "Wat veel mensen hebben onthouden uit mijn boek is dat ik iets doe wat ik 'technosabbat' heb genoemd (Hobsbawn is joods, nvdr). Vanaf vrijdagmiddag ruim ik mijn postvak op en activeer ik een automatisch afwezigheidsbericht. Tijdens het weekend zend ik af en toe wel een sms'je, maar ik gebruik het internet en de sociale media niet. Ik ben seculier, maar ik gebruik de joodse rituelen om de stap naar het weekend te zetten. Als je geen zelfcontrole hebt en altijd aan het scrollen bent, dan houdt de overlap tussen het kantoor en thuis nooit op." Onze beschaving bevindt zich in een transitie, zegt u. Komt het goed? HOBSBAWN. "Sociologen hebben het over een driedubbele revolutie: internet, sociale media en mobiele telefonie. De geschiedenis kent veel van die seismische veranderingen, denk aan de pest of grote migratiepatronen. Op dit moment zorgt de technologie voor verandering. We moeten op dat gebied onze zaakjes op orde krijgen. "Ik wil niet al te paranoïde overkomen, maar de technologiebedrijven hebben iedereen in hun klauwen gekregen. Psychologisch gezien beginnen we onze vaardigheden als mens te verliezen omdat machines en technologie overal tussen komen te zitten. Die vaardigheden zijn ons vermogen ons te organiseren, te vertrouwen, te mobiliseren en te verenigen." Zal technologie ook onze baan overnemen? HOBSBAWN. "Ik geloof niet dat technologie ons vrijheid zal brengen, omdat robots ons werk zullen doen. Ik denk trouwens dat de mens gemaakt is om te werken. En de maatschappij is gevormd door werk en ondernemerschap. De mens is geen lui beest. "Ik denk wel dat de manier waarop we werken, zal veranderen. In sommige opzichten is technologie een enorme hulp geweest, bijvoorbeeld voor freelancewerkers. Die hebben nu veel meer mogelijkheden. Smartphones hebben heel wat mensen bevrijd. De groep die zich zorgen moet maken, is wat ik de 'marsepijnen manager' noem, het middenkader dat ergens tussen de top en de werkvloer zweeft." Er is een golf van burn-outs, depressies en aanverwante problemen in de bedrijven. Waar ligt volgens u de verantwoordelijkheid daarvoor, bij het individu of bij het bedrijf? HOBSBAWN. "Ons gedrag moet veranderen en daarvoor is een cultuuromslag nodig, waarbij het minder belangrijk is hoeveel vind-ik-leuks je krijgt, hoeveel volgers je hebt of hoe druk je het hebt. Wat wel telt, is hoe betrokken je je voelt bij je werk, hoe betekenisvol je werk voor jou is, en hoe goed je georganiseerd bent. "Niet alles is de fout van de sociale media, maar technologie en sociale media slorpen wel heel wat tijd op van werknemers. Ik hoop dat dat werkgevers ertoe aanzet na te denken over hoe succes eruitziet en hoe we ons beter kunnen organiseren. De werkgever heeft de goede wil en motivatie nodig van de werknemer, maar de werknemer heeft omgekeerd een andere mindset bij zijn werkgever nodig." Wat moeten bedrijven doen? HOBSBAWN. "Eerst en vooral: een audit opmaken van de sociale gezondheid van hun organisatie. Wanneer je naar een dokter gaat, vraagt die naar je gewicht, je voeding, je alcoholgebruik, en dan wordt je gevraagd je gewoontes aan te passen. Wel, bedrijven moeten net zo eerst een staat opmaken van hun kennissystemen, hun netwerken en hoe hun tijd wordt gespendeerd, en dan hun gedrag aanpassen." Hoe ziet de ideale organisatie eruit? HOBSBAWN. "Wel, dat is een organisatie die zich meer gedraagt als een jazzensemble dan een als orkest. Veel literatuur toont aan dat het oude model van een rigide, strak gecoördineerde en centraal geleide organisatie niet zo goed werkt als meer dynamische vormen. De tijd van de baas met daaronder zijn werknemers aan hun bureau in één gebouw is voorbij. Die klassieke structuren zullen afbrokkelen. "Dat zien we al volop gebeuren. Overal duiken ruimtes op voor co-working, en grote organisaties creëren kleinere entiteiten waarin ideeën beter kunnen rijpen. Dat zijn enorm interessante evoluties. Hun succes zal afhangen van de vraag of ze met een echte cultuuromslag komen of die evoluties enkel van bovenaf worden opgelegd voor de uiterlijke schijn." Moeten organisaties die cultuur helpen te creëren? HOBSBAWN. "Zeer zeker. Ik denk - als ik heel eerlijk ben - dat veel bedrijven enkel aan de oppervlakte met verandering bezig zijn. Een goed voorbeeld is het humanresourcesbeleid. De waarheid is dat hr wereldwijd zijn doel voorbijschiet. Het is gewoon niet genoeg dat je de groei of een krimp van het personeel managet. Ik riskeer hier vijanden mee te maken, maar de hr-functie zoals die vandaag bestaat in heel wat organisaties, is volgens mij niet nuttig. Ik ken ook niemand die echt gelooft dat hr op die manier zinvol is. Het is dringend toe aan hervorming." Wat loopt er mis? HOBSBAWN. "Het Uber-schandaal toont goed dat het kan mislopen als hr alleen maar het werk van de baas doet: mensen aannemen en ontslaan. Hr draait om het managen van de resources van een bedrijf, niet om het bijhouden van mensen in een spreadsheet. Mijn mond is al vaak opengevallen van verbazing als je ziet hoe bedrijven omgaan met de ontwikkeling en de opleiding van hun mensen. Het is vaak de vakjes afvinken, niet meer dan dat. "Veel bedrijven geloven dat je een beleid moet uittekenen dat vervolgens over heel de organisatie wordt uitgerold. Maar dat draait vaak op een ramp uit. Wat beter werkt, is dat je naar goede voorbeelden zoekt: 'Wat die vijf mensen daar doen, dat is goed. Dat kunnen we in de rest van de organisatie overnemen.' Zo pakken ze het bijvoorbeeld aan in creatieve sectoren zoals reclame of film, of ook in de farmawereld. Daar werkt men met kleine groepjes die mogen experimenteren. Te weinig bedrijven doen dat. We zullen wel zien of er op dat gebied ooit nog eens een revolutie uitbreekt." U staat bekend als de queen of networking. Veel mensen zien netwerken als iets negatiefs en doen het niet graag. Hoe... HOBSBAWN. ( Onderbreekt) "Ik haat het ook, zeker het woord. Ik zeg altijd tegen mensen: als een uitnodiging voor een event zegt dat er netwerkdrink is aan het einde, ga er dan niet naartoe. Mensen begrijpen het concept verkeerd. Het idee is dat netwerken een transactie inhoudt, dat je je door een zaal 'werkt', dat je er iets moet uithalen, dat je jezelf moet verkopen. Je moet erin vliegen, vol zelfvertrouwen. Maar dat is een fantasie. Al die dingen botsen met hoe mensen van nature tegenover een zaal vol vreemden staan: met angst en twijfel. "Ik geloof in kleine, goed onderhouden netwerken van heel diverse sociale groepen. Die maken het verschil. Mensen hebben behoefte aan intimiteit en vertrouwen. Ze hebben geen grote conferenties nodig, ze moeten zich niet door een zaal werken. Ze moeten er wel op uit trekken en kennis verzamelen van overal. Uiteraard zijn er beperkingen, maar praat met vreemden, start conversaties. Ik zeg altijd tegen tieners: leer vreemden in de ogen te kijken en zie waar zij vandaan komen. Wat vertelt hun lichaamstaal? Doe een praatje, het hoeft geen hoogdravende conversatie te zijn. Netwerken heeft een negatieve bijklank, maar het kan én moet anders."