Hongarije is de biologische tuin van het Vlaamse agrobusiness-duo Geert Spanoghe en Philippe Raes ; de wereld is hun markt. Van Punta del Este tot Vladivostok en van Anchorage tot Christchurch zetten ze augurken, kersen en paprika's in potjes af. Portret van een starter die reeds exporteert zonder grenzen.
...

Hongarije is de biologische tuin van het Vlaamse agrobusiness-duo Geert Spanoghe en Philippe Raes ; de wereld is hun markt. Van Punta del Este tot Vladivostok en van Anchorage tot Christchurch zetten ze augurken, kersen en paprika's in potjes af. Portret van een starter die reeds exporteert zonder grenzen.Dunakiliti (Hongarije). Tweehonderdvijftig miljoen frank hebben Geert Spanoghe en Philippe Raes, zaakvoerders en eigenaars van Intergarden, sinds 1992 geïnvesteerd in Dunakiliti Konserverie. Deze Hongaarse dochter van Intergarden is het centrum van het spinnenweb van de Aalsterse groep. Hier worden de augurken geproduceerd die in Aalst verdeeld worden over 32 landen (en het worden er steeds meer). "Er is geen enkel land ter wereld waar de augurkenteelt zo diep ingebed zit in traditie en cultuur als Hongarije," zegt Geert Spanoghe op de site die hij vijf jaar terug from scratch opbouwde. Dunakiliti houdt het midden tussen een dorp en een gehucht. De befaamde Hongaarse poesta's liggen nog een eind hiervandaan, de door de Donau gevormde grens met Slovakije wenkt op twee kilometer. Vandaag, vijf jaar na de opstart, is Dunakiliti Konserverie aan de buitenrand van de dorpskern een gigantische verwerkingsfabriek voor augurken rijker, 14.000 m² "overdekt", 20 hectare alles samen.Het complex draait elke lange zomer lang, van 15 juni tot eind oktober, op volle toeren, 24 uur op 24, via een drieploegensysteem en 300 handen. Het leeuwendeel van de Hongaarse augurkenoogst maakt hier tijdens de avond- en nachturen een zachte landing, en wordt in een met de modernste apparatuur uitgeruste fabriek ("de modernste fabriek van Europa in zijn soort," dixit Geert Spanoghe) integraal verwerkt tot een consumeerbaar eindproduct. "En als de oogst voorbij is, geven we hier elk jaar een grote party voor alle mensen uit de streek, de plukkers, de vervoerders, de landbouwers, de mensen aan de machine, de laboranten enzovoort," zegt Geert Spanoghe. "Moet je dan eens komen." Philippe Raes knikt instemmend : "Dat is onze vorm van erkenning. Je mag handelen als businessman, maar je moet ook denken als mens."Tienduizend Hongaren hebben contractenGeert Spanoghe en Philippe Raes hebben vandaag om en bij de 10.000 Hongaarse boeren aan zich gebonden. Met sluitende juridische contracten. Drie vierden van de befaamde Hongaarse augurkenberg belandt zo in Belgische handen. "Het was een titanenwerk," zegt Spanoghe. "En je slaagt maar als je gemaakte beloftes ook nakomt. Vanaf de eerste dag orakelden we dat de boeren of de gezinnen cash zouden betaald worden als ze bereid waren mee te werken aan het partnership dat wij voorstelden. Cash en bovendien tegen een prijs die beduidend hoger afklokte dan wat de Hongaarse overheid hen vroeger gaf. Een argument dat het deed bij de geprivatiseerde Hongaarse boerengemeenschap. Na elke weging van het aanbod in één van de 240, over heel Hongarije verspreide opkoopplaatsen, wordt de boerenhand prompt gevuld met bankjes, elke oogstdag opnieuw." De Hongaarse dochter van Intergarden heeft de ambitie noch de intentie de integrale logistieke ketting te beheersen. Er is wel, in eigen beheer, gezorgd voor drie centrale "coördinatiecentra" : een in Csorna (het westen van Hongarije), een in Kiskorös (zuiden), een in Csenger (oosten). Deze centra overkoepelen de schier 220 Hongaarse "opkoopplaatsen" (140 in het westen van Hongarije, 40 in het zuiden en 40 in het oosten), die gelden als een soort van veilingen. Export met bestelbons in de handDertienhonderd kilometer van Dunakiliti : de "bezige rust" op de industriezone Wijngaardveld in Aalst, de thuisbasis van Intergarden. Een kleur- maar niet reukloos prefab-gebouwtje. Op de eerste verdieping gebeurt het allemaal : vier mensen aan het werk, evenveel computers en telefoons in aanslag, één fax. Een glazen doorkijkraam geeft uitzicht op een gigantische opslagplaats. Geert Spanoghe, druk gesticulerend : "Dit pallet is bestemd voor Rusland, dat pallet voor het Midden-Oosten en dit voor Nieuw-Zeeland. Alles moet snel de deur uit." Het leidend duo van Intergarden mikt op complementariteit en harmonie. Geert Spanoghe geldt eerder als de productieman, Philippe Raes als de commerciële speerpunt, de man die jetlags verwerkt aan de lopende band. Export verloopt er volgens een uitgekiend scenario. Intergarden zoekt waar ook ter wereld de grootdistributeurs op. Die worden weken vooraf aangeschreven, bedacht met een staal of een proeflading, en vervolgens ter plaatse bezocht door Philippe Raes, met bestelbon en aktentas in de hand. Dat draaiboek, gekoppeld aan de kwaliteit van het product, opent nu deuren aan de lopende band. Als er gereisd wordt, is geen inspanning te veel. Toen Raes onlangs Scandinavië aandeed, stonden vijf landen op vijf dagen geboekt. "Als we op één zaak fier zijn, dan is het op het feit dat we alles zelf hebben opgebouwd," beklemtoont Geert Spanoghe. "Aan exportinstanties zoals de Belgische Dienst voor Buitenlandse Handel (BDBH) of Export Vlaanderen hebben we hoegenaamd geen boodschap. We organiseren onze dienst wel zelf, onder meer door een repetitieve aanwezigheid op buitenlandse beurzen. Ooit namen we, bij wijze van uitzondering, contact met het Fonds Nieuw Europa van de Gimv, dat naar eigen zeggen een venster opent op Oost-Europa. Op ons schrijven kwam zelfs nooit een antwoord. Weer eens wat wijzer geworden, blijven we dus liefst zélf de boer opgaan." De klantenkringvan Intergarden heeft een dubbel profiel. Enerzijds zijn er de "nationale" grootdistributeurs per land, genre Albert Heijn (Nederland), Leclerc (Frankrijk), GIB of Delhaize (België). Anderzijds zijn er de grote jongens, de grenzenloze wereldspelers met bekende namen : een Unilever, een LMA/Danone. Intergarden slaagde de voorbije jaren waar andere "augurkenverkopers" al lang van droomden : een plaatsje veroveren in de vooral door Duitse spelers gedomineerde topvijf. "Met een productie, augurken alleen, van om en bij de 8000 ton op jaarbasis, worden we nu ernstig genomen in het milieu," zegt Geert Spanoghe. "We doen er ook alles aan om te scoren. Een eenvoudig voorbeeldje : onze fabriek in Hongarije heeft een on line verbinding met Unilever Duitsland, dat de kwaliteit van ons werk aan de band rechtstreeks mee kan beoordelen. Niemand doet ons dat na." Intergarden wil voor alles zélf een wereldspeler zijn : van Punta del Este tot in Vladivostok en van Anchorage tot in Christchurch zijn de augurken met het Greenhouse-logo terug te vinden. Veertig procent van de augurken trekken onder dat merk verpakt de wereld in, zestig procent is bestemd voor private label-gebruik. Het Franse LMA/Danone kwam in 1995 in Aalst op de proppen met een indringend voorstel : of de heren Spanoghe en Raes hun huzarenstukje van Hongarije even konden overdoen in India, op zo'n tweehonderd kilometer ten noorden van Bombay ? Een kopie, maar voorlopig nog kleiner, van de Dunakiliti-fabriek werd er in het voorjaar opgestart. Hongaarse augurkentelers, laboranten en productiespecialisten werden voor enkele maanden naar India gestuurd om er de lokale boeren te leren hoe je optimaal augurken irrigeert, kweekt en behandelt. Zegt Geert Spanoghe : "We hebben er geen vijf nachten moeten over slapen. We deden het gewoon." Het Hongaarse en het Indiase voorbeeld indachtig, wil Intergarden de wereldwijde cirkel voor input van augurken sluiten. De redenering is eenvoudig : wie mondiaal verkoopt, heeft mondiaal steunpunten nodig. Het draaiboek van Intergarden voorziet dat binnen afzienbare tijd ook augurken zullen gekweekt worden in Zuid-Amerika. Daar wordt uitgekeken naar een land, dat ook iets heeft met augurken en een aan Hongarije vergelijkbaar klimaat kan voorleggen. Nood aan een terugvalpositieGeert Spanoghe ging in de jaren tachtig door het leven als trader, handelaar in afgewerkte voedingswaren. Aankopen (in het buitenland, onder meer in Hongarije) én op commissiebasis verkopen (in binnen- en buitenland). "Begin de jaren negentig voelde ik aan dat het pure traderschap onder druk kwam te staan, als men tenminste geen terugvalpositie had qua productie. In 1991 ging ik eerst een partnership aan met Philippe Raes, en startten we met Intergarden. In datzelfde jaar kochten we ons voor vijftig procent in bij augurkenfabrikant Alka in Puurs, een familiebedrijf. In 1993, de Hongaarse plannen hadden toen reeds een aanvang genomen, werd Alka gesloten. België was geen land om optimaal augurken aan te maken, Hongarije des te meer. We kochten er grond en gaven op 28 februari 1992, na het binnenhalen van 54 vergunningen, het startschot voor de bouw van een fabriek. Per 1 juli van datzelfde jaar waren we al operationeel." Weten wat je wil, is één iets, zorgen voor een gezonde financiële onderbouw een andere zaak. Het Belgisch filiaal van de ABN Amro Bank en BBL stapten in 1993 mee in de "Hongaarse droom" van Spanoghe-Raes. Het jaar voordien, in 1992, was voorzichtig gestart met privé-kapitaal van Jos Raes, vader van Philippe Raes. Mick Elegeert, adviseur bij ABN Amro Bank België, herinnert zich hoe Spanoghe in 1993 aan de Brusselse Regentlaan binnenstapte met een voorstel tot cofinanciering BBL/ABN Amro. Zegt Elegeert : "Geert Spanoghes aanpak in Hongarije kon ons bekoren. We stapten gezwind mee in een financieel plan. Bankieren heeft veel met vertrouwen te maken. Vandaag weten we dat we een goede beslissing namen." ABN Amro en BBL openen, sinds 1993, elk jaar opnieuw een kredietlijn van, samen, 300 miljoen frank (elk 150 miljoen). In bankierstermen heet dat : een pre-importfinanciering. Het stelt Intergarden in staat om de periode te overbruggen, waarin eerst geld moet uitgegeven worden (betaling van de Hongaarse boeren aan de bron, financiering van de productie), om pas vele maanden later het geld van de klant te ontvangen. "Belangrijk is sluitende leveringscontracten te hebben," zegt Geert Spanoghe. "Alle aangegane engagementen worden telkens probleemloos gehonoreerd," zegt Elegeert namens ABN Amro. De omzet van Intergarden België evolueerde tussen 1993 en 1997 van 177 naar 278 miljoen frank en het bedrijfsresultaat van 11 naar 34 miljoen frank. Het eigen vermogen dikte aan van 8 tot 23 miljoen frank op een balanstotaal van 314 miljoen frank. De Hongaarse dochter, Dunakiliti Konserverie, beklom ook de berg : tussen 1992 en 1997 evolueerde de omzet er van niets tot 158 miljoen frank, het bedrijfsresultaat van nul tot 11 miljoen, het eigen vermogen van nul tot 56 miljoen frank, het balanstotaal van nul tot 100 miljoen frank. De eigen middelenvan Intergarden vertegenwoordigen slechts 8,2 % van het balanstotaal, wat vanuit solvabiliteitsoogpunt laag is. Maar ook typisch voor een snelgroeiend bedrijf. Het nettobedrijfskapitaal kleurt al enkele opeenvolgende jaren negatief, zij het nooit verontrustend (-30 miljoen in 1995, -28,7 miljoen in 1994, -29,1 miljoen in 1993). Commentaar van Geert Spanoghe, met een gerust gemoed : "Dat heeft alleen te maken met het leggen van accenten. Onze aandacht ging de voorbije jaren prioritair, en ook omwille van fiscale redenen, uit naar het opstarten van de productie in Hongarije en naar de financiële uitbouw van de vennootschap Dunakiliti. Dat mag nu als geslaagd beschouwd worden. De vennootschap Intergarden, de moedermaatschappij zo je wil, diende daarbij als investeerder, financieel ondersteuner én trader. Nu willen we voor eigen mat vegen en in Aalst werken aan een sterkere financiële onderbouw van Intergarden. Ondanks het negatieve bedrijfskapitaal, zijn de banken ons steeds blijven steunen, wetende dat er voldoende soep in de ketel zat. Wat ons betreft, staan alle opties open voor de opbouw van het eigen vermogen. Tenzij misschien : de zaak staat niet te koop, we beleven nu eenmaal te veel fun aan wat we zelf doen." KAREL CAMBIEN GEERT SPANOGHE EN PHILIPPE RAES (INTERGARDEN) Intergarden heeft contracten met 10.000 Hongaarse boeren.