Het grote verschil met de jaren zestig en zeventig is dat de wereld toen stabieler was. Je kon plannen en uitvoeren op drie à vier jaar, je had een grotere controle op de markt en de besluitvorming verliep trager omdat er minder informatica was. Ik heb altijd gewerkt in bedrijven waarvan het beslissingscentrum hier was, want strategische beslissingen die elders worden genomen, houden risico's in.
...

Het grote verschil met de jaren zestig en zeventig is dat de wereld toen stabieler was. Je kon plannen en uitvoeren op drie à vier jaar, je had een grotere controle op de markt en de besluitvorming verliep trager omdat er minder informatica was. Ik heb altijd gewerkt in bedrijven waarvan het beslissingscentrum hier was, want strategische beslissingen die elders worden genomen, houden risico's in. De manier van leidinggeven is enorm veranderd. Vroeger was een bedrijfsleider de dirigent van een orkest: hij wist wie wat ging spelen, en hoe. Nu is het een jazzjamsessie: je kent de partituur niet, je moet luisteren naar wat de anderen doen en erop rekenen dat er voldoende samenhorigheid is om ook de anderen de gelegenheid te geven in de schijnwerpers te treden. Iedere keer bij een zware herstructurering is er een zwarte periode, dat je denkt dat het verloren is. Alleen bij de NMBS heb ik dat niet gehad, trouwens. Maar mijn geluk is geweest dat ik iedere keer een aantal prachtmensen heb gevonden, die met hun enthousiasme en geloof anderen meetrokken, of ongelooflijk competent waren. Het leven geeft altijd een aantal opportuniteiten, maar het is niet altijd makkelijk om ze te grijpen. Dat je erkend wordt als Manager van het Jaar verandert natuurlijk niets, maar het geeft je de kans om je eigen ideeën over management en levensfilosofie te verkondigen in kringen die je anders niet zou bereiken. En het is een erkenning voor het bedrijf. Elke zondagnamiddag ga ik nog op rapport bij mijn vader. 94 jaar is hij, maar hij heeft me bij alle belangrijke beslissingen geadviseerd. Toen ik naar de NMBS zou gaan, ben ik er ook een halve dag geweest. Hij was industrieel ingenieur, en later directeur, bij een textielfirma. In 1947 is hij naar Congo vertrokken en dat heeft ons de kans gegeven om andere omgevingen en andere mensen te leren kennen. Andere inspiratiebronnen? Bij Fina Engineering leerde ik van William Claessens dat de macht niet ligt bij de ingenieurs, maar bij wie het geld heeft. Hij gaf twee weken tijd om een aantal offertes uit te pluizen en toen ik na drie kwartier technische uitleg eindelijk bij mijn conclusie kwam, zei hij me dat hij alleen wilde weten wie de beste prijs bood en of dat zou werken. André Vlerick stuurde me naar Amerika om verder te studeren en bracht me de economische background bij die ik miste als burgerlijk ingenieur. Louis De Cartier de Marchienne, de eigenaar van Brepols en Eternit, toonde me in de praktijk wat delegeren is: we hadden elk ons lijstje, we beslisten en meer hoefde hij niet te doen. En van Etienne Davignon leerde ik wat diplomatie is: zijn netwerk is enorm uitgebreid. Ik heb geleerd dat, wanneer je in de leiding van een bedrijf staat, je om de tien, elf jaar moet veranderen. Anders raak je emotioneel té gebonden aan mensen, reageer je instinctiever, minder creatief. Van Umicore naar de spoorwegen is een totaal andere omgeving, maar dat houdt je scherp, verplicht je je ideeën te hernieuwen. De toekomst van België? Toen ik voorzitter van het Vlaams Economisch Verbond was, was België aan het ontsporen. Er moesten maatregelen worden genomen. Gebeurt dat binnen het Belgische kader: oké, en anders moet dat elders gebeuren. Maar ik denk niet dat er velen bereid zijn om te splitsen. Voordat je een akkoord hebt over de schuldherschikking, ben je jaren verder en die onzekerheid vreet je economische draagvlak weg. Ik ben zeer bullish over de NMBS. Ik heb er veel voldoening van dat de ondernemingen die ik heb kunnen leiden, nog altijd wereldleiders zijn in hun gebieden: Umicore, Bekaert, Eternit. De NMBS kan een van de topspoorbedrijven in Europa zijn. Als dat niet lukt, is het omdat directie, vakbonden en politiek het niet eens raken over de strategie. Toegegeven, er is het probleem dat we geklemd zitten tussen twee mastodonten als Deutsche Bahn en het Franse SNCF. Maar wij hebben de havens voor de goederen en op reizigersgebied is er Brussel. We zouden veel meer belang moeten hechten aan de erkenning als hoofdstad van Europa. De hogesnelheidstrein wordt voor afstanden van 400 à 500 kilometer het belangrijkste vervoermiddel, eerder dan het vliegtuig. Concurrentie? Het toegangsticket is duur, dus zo snel zie ik daar geen grote spelers verschijnen. Maar hoe meer competitie, hoe beter je dienstverlening moet zijn. We zijn begonnen in de goederendivisie en je ziet nu al de eerste resultaten. Lastige vakbonden? We hebben dit bedrijf 2,5 jaar geherstructureerd, met slechts één dag staking. Wat niet wil zeggen dat we niet geregeld botsten ( lacht). Ik ben ervan overtuigd dat Europa, om de mobiliteitsvraag op te kunnen vangen, eerder de complementariteit zal moeten bevorderen. Schip, trein en weg moeten samenwerken, anders lukt het niet. Want de globalisering zal alleen maar toenemen."L.H."Elke zondagnamiddag ga ik nog op rapport bij mijn vader. 94 jaar is hij, maar hij heeft me bij alle belangrijke beslissingen geadviseerd."