De beursgang van Coolblue hing al een tijd in de lucht. De voorbije vijf jaar groeide het bedrijf jaarlijks met ongeveer 30 procent tot een omzet van 2 miljard euro. Bovendien is het al jaren operationeel rendabel. Een miljardenwaardering is een zekerheid.
...

De beursgang van Coolblue hing al een tijd in de lucht. De voorbije vijf jaar groeide het bedrijf jaarlijks met ongeveer 30 procent tot een omzet van 2 miljard euro. Bovendien is het al jaren operationeel rendabel. Een miljardenwaardering is een zekerheid. Coolblue is een van de weinige lokale e-commercespelers die kunnen optornen tegen bol.com. Nochtans deed het in zijn 22-jarige bestaan vaak het tegenoverstelde van de marktleider. Coolblue is altijd onafhankelijk geweest sinds zijn oprichting in 1999. Bol.com kwam in 2012 onder de vleugels van de klassieke retailer Ahold, nu Ahold Delhaize, om zwaar te kunnen blijven investeren. Coolblue trok de beursgenoteerde holding HAL aan als kapitaalkrachtige aandeelhouder, maar heeft onder impuls van CEO en oprichter Pieter Zwart altijd op zijn onafhankelijkheid gestaan. Coolblue is een uit de hand gelopen studentenonderneming, bol.com stamt af van een megalomaan project van het Duitse uitgeversconcern Bertelsman dat miljoenen verbrandde om een Europese en Amerikaanse concurrent van Amazon te maken. Enkel in Nederland bleek de webshop levensvatbaar. Pieter Zwart en zijn twee medeoprichters zaten bij Coolblue in een minder riante situatie. Ze hadden in de eerste jaren geen geld voor dure tv-campagnes zoals bol.com. Coolblue richtte stelselmatig webshops op voor elektronica, telkens voor één productcategorie. Dat had het voordeel dat het onmiddellijk goed scoorde in de onlinezoekresultaten. Pas in 2018 verdwenen de webshops en kwam alles onder het merk Coolblue. De marketingstrategie van Coolblue was in de beginjaren eenvoudig efficiënt: mensen die online naar producten zochten, converteren naar klanten die zo tevreden waren dat er mondreclame ontstond. Dat leidde tot een van de grote breekpunten met zijn rivaal. Bol.com heeft zijn magazijn en zijn logistiek uitbesteed aan een gespecialiseerde speler. Coolblue deed het tegenovergestelde. Om te garanderen dat klanten tevreden genoeg zijn om in hun kennissenkring de loftrompet te steken over Coolblue, deden de oprichters zo veel mogelijk in eigen beheer. Het heeft altijd een eigen magazijn gehad, de logistiek en de installatie van huishoudelektro en tv's gebeurde door eigen teams en experts. Bovendien zag Pieter Zwart te grote risico's aan een handelsplaatsstrategie, zoals bol.com die sinds een goede tien jaar nastreeft. Een groot stuk van het aanbod en meer dan de helft van zijn omzet komt van andere retailers die hun producten op de site aanbieden. Zwart wil niet van een andere partij afhankelijk zijn en koopt liever alles zelf in. Bol.com heeft alleen maar afhaalpunten in de supermarkten van Delhaize en Albert Heijn. Coolblue heeft zeventien fysieke winkels, om zijn elektronica-assortiment te showen en een goede service te garanderen. Alles in eigen beheer doen is duur. Daarom is Cooblue eerder een prijsvolger dan een prijsbreker. Het heeft bewezen dat een goede service dat ruimschoots kan compenseren. De vraag is of het genoeg is om Amazon te weerstaan, dat de voorbije jaren zijn investeringen in de Benelux opdrijft. Het Amerikaanse bedrijf heeft een enorme oorlogskas om in zowel de prijs, het assortiment als de logistiek te investeren in Nederland. Coolblue kan niet op zijn lauweren rusten.