Veel bedrijven, en zeker niet alleen kleine ondernemingen, wilden het voorbije jaar een conversation company worden. Ze zochten meer dialoog met hun klanten en wilden daaruit lessen trekken die bijvoorbeeld bij de productontwikkeling van pas kunnen komen. Een nobel en nuttig plan, maar gek genoeg trekken veel bedrijven die lijn nog te weinig door in hun interne communicatie. Die is nochtans cruciaal in economisch onzekere tijden, als veel bedrijven genoodzaakt zijn om hun organisatiestructuur aan te passen.
...

Veel bedrijven, en zeker niet alleen kleine ondernemingen, wilden het voorbije jaar een conversation company worden. Ze zochten meer dialoog met hun klanten en wilden daaruit lessen trekken die bijvoorbeeld bij de productontwikkeling van pas kunnen komen. Een nobel en nuttig plan, maar gek genoeg trekken veel bedrijven die lijn nog te weinig door in hun interne communicatie. Die is nochtans cruciaal in economisch onzekere tijden, als veel bedrijven genoodzaakt zijn om hun organisatiestructuur aan te passen. De Nederlandse professor communicatie Wim Elving is een van de sprekers op het Vlaams Wetenschappelijk Economisch Congres dat vandaag in Antwerpen plaatsvindt. Zijn onderzoek naar het interne communicatiepatroon van veranderbedrijven leerde dat ondernemingen hun veranderingen te vaak vanuit een ivoren toren doorvoeren. "De respondenten waren meermaals niet eens op de hoogte van de wijzigingen. Dat is voor een onderneming een ernstig probleem." Een bijkomend probleem dat Elving aanstipt, is de opeenvolging van koerswijzigingen waardoor het personeel amper nog weet waar de onderneming precies voor staat. Om de kwalijke gevolgen van veranderingen die voeling missen met de basis van een bedrijf te schetsen, hanteert Elving de term Bohica, Bend Over Here It Comes Again. "Dat effect betekent dat werknemers een passieve houding aannemen als ze merken dat een zoveelste nieuwe manager een zoveelste verandering doorvoert waarvan ze bij voorbaat weten dat het niets uithaalt." Zelfs als het gaat om doordachte en goed voorbereide veranderingsprocessen, blijft communicatie met de werknemers noodzakelijk. Elving legt uit dat het probleem dieper zit dan de manier waarop je verandering aankondigt. "Je ziet bedrijven fouten maken bij het bekendmaken van veranderingen, denk maar aan de manier waarop de Ford-directie de sluiting van haar fabriek in Genk liet voorlezen. Wie een grondige verandering wil doorvoeren, moet al eerder met zijn personeel in dialoog treden. Denk daarbij na over hoe je verandering aankaart en pas op met termen als cultuurverandering. Het geeft werknemers het onbehaaglijke gevoel dat de cultuur waarvan zij deel uitmaken, niet in orde is, terwijl het net belangrijk is om het vertrouwen van je werknemers te winnen." Het belang van vertrouwen legt Elving uit met het voorbeeld van de Nederlandse multinational Koninklijke Ten Cate, dat 5000 werknemers telt en actief is in kunstgrasvezels, beschermingsmaterialen, composieten voor lucht- en ruimtevaart, en ook textiel. "Die textielpoot wilde de raad van bestuur op een bepaald moment, na herhaaldelijke veranderingsprocessen, afstoten. Een nieuwe groepsdirecteur nam de tijd om met het personeel te praten en won hun vertrouwen, onder andere na het ontslag van enkele topmanagers. Met het personeel realiseerde hij een geslaagde verandering en Ten Cate geldt vandaag als een van de meest innovatieve bedrijven van Nederland." Dat interne communicatie en dialoog bij veranderingsprocessen nodig zijn, lijkt een open deur intrappen, maar Elving ontwaart een patroon dat verduidelijkt hoe bedrijven die communicatie kunnen aanpakken. Een strak intern communicatieplan, naar analogie van hoe je externe communicatie ordent, is volgens hem minder aangewezen bij change management. "Ten eerste is communicatie zelf sterk aan het veranderen en aan het opschuiven in de richting van meer conversatie. Maar ten tweede is het evenmin een goed idee om de interne communicatie bij veranderingen zeer gepland en van bovenaf te sturen. Vroeger zag je bedrijven in die situatie voor 90 procent informatie naar hun werknemers zenden. Het moet voortaan omgekeerd en het management moet interne communicatie voeren die voor 80 procent op luisteren is gebaseerd." Op die manier kan een onderneming betekenis verlenen aan een verandering en werknemers echt overtuigen van de noodzaak van de bijsturing. De ideeën van Elving over directe interne veranderingscommunicatie zijn praktisch gemakkelijk uit te voeren in kleine of zelfs middelgrote ondernemingen, maar wat met multinationals? Met 1000 werknemers maak je niet even een praatje over hoe zij de toekomst van hun bedrijf zien. Elving ziet enkele evoluties die een open benadering voor grote ondernemingen makkelijker kan maken. De trend naar meer conversatie met klanten is gerelateerd aan de opkomst van sociale media en deze kunnen dan ook intern een rol spelen. "Sociale media zijn zeker een facilitator. Als je niet met elke werknemer kan gaan praten, zijn zulke netwerken een optie om vragen te stellen. Je moet in elk geval de vraag kunnen stellen aan het personeel wat zij de belangrijkste fouten vinden, maar dat hoeft niet of niet alleen via sociale media. Het kan ook via bedrijfsevenementen bijvoorbeeld. De keuze hangt af van hoe hiërarchisch een onderneming is gestructureerd." WOUTER TEMMERMAN"Het management moet interne communicatie voeren die voor80 procent op luisteren is gebaseerd"