Hoe sterk speelt de Belgische reflex? Dirk Jacxsens werd geboren op 21 juli 1957. Bij Lotus Bakeries reisde hij in de jaren negentig de wereld rond als topman voor marketing en internationale verkoop. Overal stootte hij op pralinemerk Leonidas. "Een fierheid, een droom. Die merkuitstraling in winkels in Tokio, in Hongkong, ..." De pralines zijn er tot vijf keer duurder dan in België.
...

Hoe sterk speelt de Belgische reflex? Dirk Jacxsens werd geboren op 21 juli 1957. Bij Lotus Bakeries reisde hij in de jaren negentig de wereld rond als topman voor marketing en internationale verkoop. Overal stootte hij op pralinemerk Leonidas. "Een fierheid, een droom. Die merkuitstraling in winkels in Tokio, in Hongkong, ..." De pralines zijn er tot vijf keer duurder dan in België. Sinds november 2004 staat Dirk Jacxsens zelf aan het roer van de pralinefabrikant, als algemeen directeur. Een hernieuwde merkenpositionering is zijn belangrijkste opdracht. Ondanks de sterkte van Leonidas, boerde de pralineboer achteruit. "Uniformiteit geven, is heel belangrijk. De pralines werden verkocht in topwinkels, maar ook in souvenirshops, waar je achteraan in een koelkast - tussen de houten giraffen en olifanten - Belgian chocolates kon kopen." Samen met onder meer DJPA/MPG in Londen en Saatchi in Brussel dokterde Jacxsens een nieuwe wereldwijde retail- en communicatiestrategie uit. Tijdens het gesprek rollen de namen Hongkong, Londen, New York, San Francisco en Tokio moeiteloos over de tong. Evenveel plaatsen waar Jacxsens onderhandelt met de voortverkopers - "vroeger waren er nauwelijks contacten met die mensen" - winkeliers, specialisten in communicatie. "Het product was en is goed. Topkwaliteit. Maar Leonidas was gefocust op productie en dacht dat de pralines wel vanzelf zouden verkopen. Het gaat soms om kleine dingen. Een betere dienstverlening. Een glimlach in de winkel." Ook innovatie, onder meer in de verpakking, is een belangrijk element. In België heeft Leonidas een imago van goedkope praline. De consument koopt Leonidas en geeft die cadeau. Voor de baas wordt Godiva of Neuhaus gekocht. Dat imago wil Dirk Jacxsens aanscherpen. Leonidas moet betaalbaar blijven. Maar de focus ligt wel op vers, kwaliteit en made in Belgium. Nieuwe overnames in het buitenland, laat staan de creatie van een tweede merk, zijn uitgesloten. De twee fabrieken in Anderlecht kunnen de productiecapaciteit nog met de helft opvoeren. Voor Jacxsens duurde het een jaar alvorens hij definitief toehapte voor de topjob bij de pralineboer. " Rêve, risque et rire," heet de formulering bij de Marketeer van het Jaar 1999. Leonidas is een droomproduct. Maar met een stevig risico. "Iedereen kent de verhalen uit het verleden." Jacxsens verwijst naar de ruziënde aandeelhouders, Griekse clans die elkaar midden jaren negentig voor de rechtbank sleurden. Eind 1998 greep Maria Kesdekoglu - nog steeds centrale spil - de macht en werd gedelegeerd bestuurder. Defamiliarisering drong zich op, want het matrimoniale leiderschap werd geen succes. In december 2002 kwam de eerste externe topman. Stuart Robinson verdween na vier maanden. Zijn opvolger in april 2003 werd de Fransman Jean-Michel Mélis. Ook de gewezen topman van Barry Callebaut in de Verenigde Staten gooide na nog geen jaar de handdoek in de ring. Dimitrios Kesdekoglu, broer van Maria, probeerde het een half jaar als gedelegeerd bestuurder, maar in november 2004 kwam Dirk Jacxsens aan het roer. "Niet dat de familiale aandeelhouders een slechte ervaring hadden met de vorige externe managers. Het was een stappenproces dat nog niet helemaal lukte. Soms is het als een processie van Echternach. De rolverdeling tussen de raad van bestuur en het management is een lijn die zich nog verder moet ontwikkelen. De aandeelhouders werken niet in het bedrijf. Dat is zo afgesproken in het begin. Zij zitten nu in de raad van bestuur. Dat is voor hen een leerproces. 92 jaar lang waren ze moeder van hun baby. Vandaag is het een draagmoederproces. Ze moeten afstand nemen. Het zijn mensen die een verhaal van passie communiceren vanuit het buikgevoel en vanuit heel veel ervaring. Tijdens elke bestuurszitting proeven we nieuwe pralines. Dat is goed. Aandeelhouders die er heel lang met de buik inzaten, weten wellicht meer."Toen Dirk Jacxsens in november 2004 begon als algemeen directeur, was de verrassing groot - ondanks de lange voorbereidende gesprekken. Leonidas was een bedrijf dat hoofdzakelijk gericht was op productie. Toch waren er geen parameters voor het meten van de productie. De werknemers werden niet geëvalueerd. "De vraag luidde dan ook: waarom is dit merk zo sterk? Die sterkte kon alleen in het bedrijf zitten. Het is een excellent product."Jacxsens was de drie voorgaande jaren aan de slag bij siliconenproducent Dow Corning. Een bedrijf met alle procedures en afspraken. Als je een probleem had, zond je een e-mail. Je zat dan meteen met drie mensen aan tafel. Bij Leonidas kwamen de mensen niet samen om problemen te bespreken. "Ik heb de werknemers training moeten geven, zodat ze samen rond de tafel gingen communiceren en een oplossing zoeken." Op de werkvloer werd een externe consultant aangetrokken, die twee halve dagen per week coaching geeft. Hij zorgt voor de proces- en kostenbeheersing. "Parameters moeten juist staan. Iedereen produceerde met eigen snelheid en grootte. Ook al omdat de pralines per kilo werden verkocht. Nu werd er plots gemeten. Wat was de temperatuur van de chocolade? Werd er geïnventariseerd? Dat gebeurt dus via een neutrale coach. En niet door mij, want de algemeen directeur wordt te veel aanzien als een controleur."Het project kreeg de werknaam Kalitera, Grieks voor het kan beter. Eerst was het kalitera op de werkvloer. Later werd het in alle departementen binnengebracht. Dat gebeurde op vraag van de vakbonden, die het begrip in de ondernemingsraad brachten. De periode van sociale turbulentie bij Leonidas lijkt daarmee voorbij. In 2000 werd er nog gestaakt. Het sociale klimaat vandaag is zeer goed, bevestigt een vakbondslid. De woelige toestanden in 2000 hadden ook te maken met de aankoop van chocoladebedrijf Deva in het Slovaakse Trebisov, nabij de Oekraïense grens. De overname leverde voorlopig enkel verliescijfers op. In het jongste boekjaar bedroeg het verlies circa 0,6 miljoen euro, meer dan een halvering met het jaar voordien. De omzet klom met een kwart. "Het gaat in sneltempo de goede richting uit," verantwoordt Jacxsens. Op een reusachtig terrein bezit Leonidas een kolchoztheater, een suikerfabriek, een waterzuiveringsstation en uiteraard een chocoladefabriek. Twee jaar lag het bedrijf stil voor noodzakelijke moderniseringswerken. "Het sterke lokale merk Deva bleef twee jaar uit de winkelrekken. Na twee jaar is je product wég. Dan moet je van nul beginnen. Het management werd vorig jaar vervangen." Naast het eigen merk Deva maakt het Slovaakse filiaal ook chocolade voor derden. Pralines van Leonidas worden nauwelijks afgezet in Slovakije, een gevolg van de laag gespekte gemiddelde Slovaakse beurs. De loonkosten - een arbeider kost 225 euro per maand - zijn voor Jacxsens geen troef. Belgian chocolates blijven de kernactiviteit. En die worden in Anderlecht geproduceerd. Bovendien is het niet zo gemakkelijk om werknemers op de krappe Slovaakse arbeidsmarkt naar het oosten van het land, rond Kosice, te lokken. Met de verandering van het management is alvast de communicatie verbeterd. Voordien was er de taalbarrière, vandaag vlot het steeds beter in het Engels. Jacxsens is twee dagen per maand in de weer in Trebisov. Hij blijft reizen. Piet Depuydt - Wolfgang Riepl