Niet alleen de arbeidsmarkt worstelt met een hardnekkige paradox. Ook op het managementechelon tekent zich een alsmaar scherpere tegenstrijdigheid af. Voor een deel van de betrokkenen is de paradox in beide gevallen te overbruggen met eenzelfde oplossing: leer- en veranderingsbereidheid. Vele werkgevers zitten met de handen in het haar omdat ze steeds moeilijker geschikte kandidaten vinden voor hun (vaak veeleisende) vacatures, terwijl een grote massa werkloos blijft. Vele managers schuifelen zenuwachtig op hun stoel omdat ze het moeilijk krijgen om hun bedrijf te wapenen voor de verhitte concurrentie.
...

Niet alleen de arbeidsmarkt worstelt met een hardnekkige paradox. Ook op het managementechelon tekent zich een alsmaar scherpere tegenstrijdigheid af. Voor een deel van de betrokkenen is de paradox in beide gevallen te overbruggen met eenzelfde oplossing: leer- en veranderingsbereidheid. Vele werkgevers zitten met de handen in het haar omdat ze steeds moeilijker geschikte kandidaten vinden voor hun (vaak veeleisende) vacatures, terwijl een grote massa werkloos blijft. Vele managers schuifelen zenuwachtig op hun stoel omdat ze het moeilijk krijgen om hun bedrijf te wapenen voor de verhitte concurrentie.Net zoals sommige (maar lang niet alle) werklozen op de eerste plaats zelf in de weg staan van een oplossing voor hun probleem, vormen ook sommige managers zelf het grootste obstakel voor hun bedrijf. Ze zoeken weliswaar verwoed naar oplossingen, maar dan wel alleen zolang ze zelf geen deel uitmaken van de oplossing. Onze bedrijven zitten opgezadeld met een generatie managers die de organisatie technisch en stabiel bekijken. Ze moeten zich omschakelen naar competence management. Ze zijn blijven hangen in de schoorsteeneconomie, terwijl we inmiddels aanbeland zijn in het chaotische vaarwater van de kenniseconomie. De tijd heeft hun oude zekerheden ingehaald, maar zij weigeren dat toe te geven - uit onwetendheid of uit cynisch eigenbelang. In Het herexamen van een managementgeneratie zoekt Jef Staes de krachten die verandering tegenhouden, niet alleen op de werkvloer. Veranderings- en leerbereidheid vormen de rode draad. De huidige voorzitter van de Vereniging van Opleidings- en Vormingsverantwoordelijken ( VOV) paste die soepelheid en mobiliteit alvast op zichzelf toe. De voormalige software-ingenieur herschoolde zich tot trainingmanager bij Siemens Atea in Herentals. INFORMATISERINGSFUNDAMENTALISME.Vele bedrijven zijn toe aan een re-reengineering, constateert Staes. Het lijkt een provocatie. Reengineering heeft immers een zeer geladen betekenis. Staes beaamt: "Veel medewerkers zien hierachter, en terecht, de kille gedrevenheid van een technisch management om bedrijven te laten overleven. Het is deze, soms absurde gedrevenheid die veel bedrijven nog dieper de modder heeft ingeduwd. Kortetermijnoverwinningen blijken nu langetermijnhypotheken voor de competente organisatie. Het zijn deze soms kortzichtige ingrepen die het technisch management buist op een aantal hoofdvakken." Niet zelden werd reengineering gehanteerd als schaamlapje voor collectief ontslag. Naar de competenties van medewerkers werd niet gekeken. Zo werd veel talent, kennis en ervaring aan de deur gezet. De managers konden interessante besparingscijfers voorleggen, maar vergaten gemakshalve dat ze ondertussen de toekomst van het bedrijf op de helling gezet hadden. Vindt Staes: "Dit is de eerste buis op een hoofdvak." De tweede onvoldoende op een hoofdvak situeert Staes bij het blinde informatiseringsfundamentalisme. Iedereen informatiseert, maar velen vergeten de vraag te stellen waarom. "De kostprijs daalt niet altijd, medewerkers zijn niet gemotiveerd om de systemen te gebruiken en flexibel aanpassen is een fictie. In plaats van de beoogde kostenbesparing, heeft men ervoor gezorgd dat de bestaande processen vastgevroren werden in softwareprogramma's en procedures. De grote overwinnaars zijn meestal de IT-leveranciers en bedrijfsconusltants, niet het eigen bedrijf." Een opmerkelijk besluit voor een gewezen software-ingenieur. De derde onvoldoende werd gehaald door de gedrevenheid waarmee gestreefd werd naar kostenbesparing. "De gedrevenheid was soms zo groot, dat er geen middelen werden uitgetrokken voor de echt nodige veranderingsprocessen." JEFF'S LAW.Lukrake, verkeerde en al te schoolse opleidingen zorgden voor een vierde onvoldoende. De vijfde onvoldoende kwam er in het niet aanboren van het talent in eigen huis. "Medewerkers zitten te dikwijls opgesloten binnen de muren van hun afdeling en krijgen daardoor onvoldoende mogelijkheden om zichzelf te ontwikkelen." In vele bedrijven is er dan ook een acute nood aan het herdoen van de reengineering, een re-reengineering. Dit proces moet verlopen in drie stappen: de ontwikkeling van een open en soepel competence management, van competente medewerkers en van competitieve producten en diensten. Span het paard evenwel niet alweer achter de wagen. De derde stap gaat niet zonder de twee voorgaande. Levenslang leren, vormt hoe dan ook de boodschap. Staes formuleert er zijn Jeff's Law voor: "Het leervermogen van mensen is gelijk aan het product van de leerspanning die ze bezitten met de informatiestroom die ze verbruiken." Lerende organisaties stimuleren hun medewerkers tot het verkrijgen van een hoge leerspanning en verlenen hen toegang tot informatie. Jef Staes, Het herexamen van een managementgeneratie. Standaard, 183 blz., 795 fr. ISBN 9034195635.LUC DE DECKER