Held tussen hemel en hel

Al tweemaal werd de Belg Philippe Brawerman door Time uitgeroepen tot een van de meest invloedrijke figuren op de Europese technologiescène. Maar voor zijn softwarehuis Reef was 2001 een hectisch jaar waarin het heel even akelig dicht bij de afgrond kwam. Het gevaar werd bezworen, de herstructurering is aan de gang, winst ligt in het verschiet tegen eind dit jaar. En zopas werd liefst 30 miljoen euro opgehaald, meteen een van de allergrootste durfkapitaalrondes van de voorbije twaalf maanden in Europa.

Vandaag is chief executive officer Philippe Brawerman (40) weer relaxed en zeker van zijn stuk. Zijn softwarebedrijf Reef nv is op weg naar winst tegen eind 2002. En een nieuwe, grote kapitaalronde van 30 miljoen euro dekt tot zolang de financiële behoeften. Een eerste schijf daarvan, 21 miljoen euro, werd begin december 2001 gestort, de rest twee weken geleden. Deze third round van het softwarehuis uit de Brusselse Stassartstraat – officieel gezeteld in Loupoigne (Genappe) – is daarmee één van de grootste kapitaalrondes van de voorbije twaalf maanden in de Europese softwaresector.

Je moet het maar doen, in deze turbulente economische tijden: 30 miljoen euro durfkapitaal ophalen voor een amper drie jaar oud technologiebedrijf, met een omzet die volgens Brawerman vorig jaar “ergens tussen 10 en 15 miljoen euro” uitkwam. (Enkele maanden geleden mikte hij nog resoluut op 15 miljoen euro.) Reef, in 1999 vanuit Brussel, Parijs en San Francisco opgezet als een ‘wereldwijde start-up’, ontwikkelt e-business-software die niet-technici zoals u en ik op een snelle en simpele manier toelaat (bedrijfs)websites (of een intranet of extranet) te creëren en de content ervan te beheren. Zodat niet voor elke wijziging of nieuwigheid op de site de ICT’ers er aan te pas moeten komen.

De wereldwijde markt voor web content management, in 1999 goed voor zowat een half miljard dollar, zal volgens onderzoeksbureau The Meta Group aangroeien tot 10 miljard dollar in 2004. En, voegt senior analist Jeffrey Mann van Meta eraan toe: “De trend om content management te integreren in een bredere suite van tools (portals, personalisering, samenwerkingstechnologieën) zal almaar meer veld winnen.” En dat is precies waar Reef zich al van bij de start op toelegde.

Lead investor in de nieuwe ronde is een Europees fonds van ‘s werelds grootste private-equityverschaffer, The Carlyle Group (VS), die in ruil voor z’n inbreng nu om en bij 20% van de aandelen bezit, en daarmee ongeveer evenveel als het belang van de oprichters-managers, Philippe Brawerman en zijn levenspartner Cécile Féront. De bankier die alles coördineerde, is het Amerikaanse SG Cowen, dat tegelijk ook een participatie neemt in Reef.

Andere nieuwe investeerders zijn IDG Ventures (de risicokapitaaldivisie van het IT-research- en mediabedrijf International Data Group) en het ook al Amerikaanse Finaventures. Van de bestaande aandeelhouders tekenden Viventures (de venture-capitalarm van het Franse Vivendi), de Britse risicokapitaalreus 3i, het Belgische KBC Investco, het oprichtersduo Brawerman-Féront en enkele kleinere privé-investeerders (onder meer uit de familie Van Hool) mee in op deze derde ronde. KBC Investco (dat de zowat 330 miljoen euro venture-capitalinvesteringen van KBC Groep managet) heeft bij deze ronde overigens zijn belang in Reef wat kunnen aandikken, “omdat het een cruciale rol gespeeld heeft bij het realiseren van de brugfinanciering die we vorige zomer zo nodig hadden,” aldus Brawerman. “We deden toen inderdaad een grotere inspanning dan pro rata van ons belang in Reef,” antwoordt Floris Vansina, general manager van KBC Investco, zonder daar meer details over te geven.

Visionair

In eigen land is Philippe Brawerman, co-oprichter en chief executive officer (CEO) van Reef nv, nog niet echt bekend. Maar Time Magazine riep deze Belg in 2000 en 2001 uit tot een van de tien invloedrijkste figuren in de Europese technologiesector. Zijn sterkte? Zijn visionaire kijk op ontwikkelingen in de ICT-wereld – waarvoor hij door vele sectorgenoten en analisten geraadpleegd wordt – zijn charisma, zijn netwerk van contacten.

Dat visionaire mag bijvoorbeeld ook blijken uit het feit dat hij als een der allereersten het belang inzag van het werk dat Jim Clark en Marc Andreesen destijds deden en dat in 1994 zou uitmonden in Mosaic (later Netscape), de eerste gebruiksvriendelijke browser, die het internet toegankelijk maakte voor het grote publiek. Brawerman was een van de business angels van hun opstartende bedrijfje, een investering die hij naar eigen zeggen 14.000-voudig heeft terugverdiend. (“Maar ik kan er net zo goed een aantal noemen waar ik mijn broek aan gescheurd heb,” lacht hij.)

Brawermans carrière begon in… Mexico. Tenminste, daar trok hij op z’n zeventiende in zijn eentje naar toe, en vond er werk als ranchero, tegen zes pesos per dag. Maar goed een jaar later kwam hij toch terug, en vatte ingenieursstudies aan aan de ULB. Eens die voltooid, liep z’n loopbaan langs IBM, Motorola en Tandem, tot hij in 1991 bij Cisco Systems aantrad als vice-president voor EMEA (Europe, Middle-East, Africa), twee jaar later als president, wat hij tot 1996 bleef. Hij was een van de sleutelfiguren in de fenomenale groei van dat bedrijf; onder zijn leiding klom Cisco in EMEA van een onbeduidend bedrag tot meer dan 1 miljard dollar omzet. Brawerman werd trouwens aangezien als een mogelijke opvolger van topman John Morgridge; maar uiteindelijk ging de CEO-stoel in 1996 naar John Chambers, die tot dan de Amerikaanse activiteiten van Cisco leidde.

Zag Brawerman zijn ambitie gefnuikt? De relatie met Chambers heeft er alvast niet te veel onder geleden: “We bellen elkaar nog nu en dan”.

Maar Brawerman liet Cisco wel achter zich, nam achttien maanden sabbatical, reisde de wereld rond, investeerde tussendoor als business angel in een 25-tal start-ups, en broedde samen met zijn Franse levensgezellin Cécile Féront (MBA van het Institut d’Etudes Politiques in Parijs) op het idee voor de business die ze met Reef zouden aansnijden begin 1999. In hun eerste kapitaalronde investeerde onder meer Cisco Systems, naast de Belgen Profrigo, NetFund Europe, TrustCapital, Cortech en CD Technicom.

Kantje boord

Philippe Brawerman is er vandaag net als vele analisten van overtuigd dat de helft tot zelfs driekwart van de softwarebedrijven niet op eigen benen het eind van 2002 halen. Maar voor zijn eigen Reef liggen dankzij de kapitaalverhoging de kaarten nu wel veel beter dan tot voor enkele maanden. U moet weten dat het medio 2001 geen haar heeft gescheeld of het slechte technologieklimaat – en vooral één onwillige investeerder – had de onderneming het faillissement ingejaagd.

Brawerman, met een zucht: “De voorbije zeven, acht maanden zijn de meest hectische geweest uit mijn en Céciles hele leven. Ter illustratie: daags na de geboorte van ons eerste dochtertje India in juli zat Cécile al van in haar ziekenhuisbed in een conference call met investeerders.”

In oktober 2000 had Reef in een second round zowat 37 miljoen euro opgehaald. Daarbij kwamen 3i, bankier Goldman Sachs en KBC Investco als nieuwe investeerders binnen. In de maanden nadien deed Reef enkele acquisities ( Globalecom en Net Development in Frankrijk, Edapta en Versifi in de VS). Maar door die overnames raakte het geld wat sneller opgebrand dan aanvankelijk voorzien. En de hoop op een kentering in het technologieklimaat, die het aantrekken van verse middelen weer wat makkelijker zou maken, bleek ijdel. Dus werd er een bridge loan opgezet die zou strekken tot aan het sluiten van een volgende kapitaalronde. Maar de uitgewerkte brugfinanciering werd plots door Goldman Sachs afgeblokt – ondanks herhaald aandringen kregen we daaromtrent van Goldman Sachs geen commentaar. Brawerman: “Toen was het echt kantje boord. Twee dagen later zouden we onherroepelijk failliet gaan. Maar 3i, Viventures en KBC Investco namen het voor ons op, en maakten het mogelijk dat we in amper 48 uur een alternatieve brugfinanciering konden uitwerken.”

Gezien de acute geldnood was de eerste maatregel alvast dat – op korte termijn – de leveranciers niet meer betaald werden. “Maar de meesten toonden zich bereid toch voort te doen en wat langer op hun geld te wachten.” Brawerman wordt nog nijdig als hij aan de perikelen terugdenkt. “Aan het eind van het tweede kwartaal van vorig jaar zaten we 60% hoger dan de omzetdoelstelling uit het businessplan (dat op zich al mikte op een groei van 500% ten opzichte van 2000). We hadden zes opeenvolgende kwartalen onze targets gehaald, nooit onze forecast moeten herzien. We hadden méér inkomsten, méér marge, méér klanten, en dat alles met iets minder kosten dan geraamd. En dan nog wrong één partij ons bijna de nek om.”

Brawerman fulmineert over de mentaliteit van ‘zakenbankiers’ die op snel geldgewin uit zijn, in tegenstelling tot échte venture capitalists die meedenken met het bedrijf, op lange termijn. “Gelukkig hoorden de meesten van onze aandeelhouders bij die tweede categorie.”

Wat niet wegneemt dat vanuit die ‘goeie’ aandeelhouders wel gevraagd werd om de time-to-profit in te korten. “Dat was, gelet op het beursklimaat in de technologiesector, niet meer dan normaal,” zegt Jean-Pascal Tranié, managing general partner van Viventures. “Let wel: het was een vraag, geen imperatief, maar wel een serieus discussiepunt, gelet op de almaar dalende graadmeter Nasdaq, de immer verslechterende softwaremarkt en de slinkende ICT-bestedingen van bedrijven.” De aandeelhouders keurden overigens in juli 2001 een substantiële kapitaalvermindering goed van 27,8 miljoen euro (van 98 naar 70,2 miljoen euro), om de overgedragen verliezen aan te zuiveren.

Nieuwe strategie

Hoezeer het ook tegen de groeitargets uit het eerder goedgekeurde businessplan indruiste, Brawerman begreep dat hij de koers van zijn schip snel moest herbepalen. Het businessplan werd herschreven, de beoogde omzetgroei fors verlaagd in ruil voor snellere winstgevendheid. “We mikken nu op winst twee à drie kwartalen eerder dan oorspronkelijk voorzien. Tegen medio dit jaar draaien we operationeel break-even. En eind dit jaar is de echte bottom-line ook positief. De omzet moet dan uitkomen tussen 15 en 20 miljoen euro. Ter vergelijking: begin 2000 rekende ik erop dat we in 2002 30 à 40 miljoen omzet zouden halen, begin 2001 mikte ik nog op 20 à 30 miljoen voor 2002.”

Met het neerwaarts herzien van de groei werd snoeien in het personeelsbestand onvermijdelijk: Reef telt vandaag nog een 200-tal medewerkers, zes maanden geleden waren het er 285. Brawerman: “Indien de markt nog fel zou verslechteren, moeten we desnoods naar een ‘minimale’ organisatie van 125 mensen terugplooien. Let op: dat is niet mijn betrachting. Maar we hebben, mede op vraag van onze investeerders, onze structuren zo hertekend dat we heel snel kunnen reageren op de omstandigheden – in positieve of negatieve zin.” Frankrijk, met zijn strakke reglementering van de arbeidsmarkt, blijkt daarbij een harde noot om kraken. “Daar zijn we er nog niet uit,” dixit Brawerman.

Voorts werd de uitbouw van een net van verkoopkantoren bevroren. Vandaag zijn er een vijftal in Amerika (San Francisco dat het Amerikaanse hoofdkantoor is, Newport Beach, Boston, Chicago en Montreal); drie in Europa (Duitsland, Groot-Brittannië, Zweden, naast uiteraard de hoofdzetel in Brussel en een belangrijk ontwikkelingscentrum in Frankrijk). In Azië is het bij één kantoor gebleven (Australië). “Wat bij onze VC’s in goede aarde viel, is dat we onze operaties in Azië meteen winstgevend hebben weten te maken. Dat toonde – weliswaar op kleine schaal (Azië is 5% van de omzet, de rest is 60% Amerika, 35% Europa) – dat ons businessmodel steek houdt.”

Wat ook grondig hertimmerd werd (en wordt) is de commerciële strategie, legt vice-president strategy & business development Cécile Féront uit. “Vroeger hanteerden we een push-pullstrategie. We legden zelf rechtstreeks commerciële relaties met de eindgebruikers (push) en daarnaast brachten we, onrechtstreeks, onze software naar de markt langs resellers, distributeurs, integrators (pull). De nieuwe financiële situatie dwong ons echter tot een keuze. Onze optie is geweest om de push te reduceren, en de indirecte distributiekanalen sterker te ontwikkelen. Omdat we denken dat die aanpak makkelijker schaalbaar is, en tegelijk ook meer aangewezen is op de midmarket en de SMB-markt waar wij op mikken ( nvdr – small and medium-size businesses, wat toch nog een maatje groter is dan wat onder KMO’s wordt verstaan).”

De ‘Microsoft-aanpak’

Daarmee belanden we bij de product- en marktstrategie van Reef. “Wat wij doen,” zegt Brawerman, “is een antwoord bieden aan een generieke nood, tegen een generieke prijs.” De filosofie? “We zorgen ervoor dat ook niet-technische gebruikers e-businessapplicaties, rijkelijk voorzien van functionaliteiten, kunnen uittekenen en ontvouwen op het internet (of op een bedrijfsintranet of een extranet), en dat ze die kunnen onderhouden zonder dat er telkens een technicus of een webmaster aan te pas moet komen.”

Voor de midmarket is er het gamma Reef Internetware: een ‘suite’ van applicaties om website-inhoud te creëren, bij te werken en op te slaan; om on line communities op te zetten en te beheren (met inbegrip van diverse niveaus van toegangsrechten); om on line collaboration en knowledge management op te zetten; om e-businesssites te ontwikkelen en te managen. Het modulaire karakter van die suite maakt dat klanten met een of enkele modules kunnen starten, en later, wanneer de nood daartoe groeit, andere er makkelijk aan kunnen koppelen.

Voor de SMB-markt is er sinds vorig najaar Q uickstart, een ‘kant-en-klaar’ product met alle basisbenodigdheden erin, maar veel minder aanpasbaar aan specifieke behoeften dan Internetware.

Een licentie op Internetware kost de klant tussen 50.000 en 250.000 euro, naargelang de modules die hij implementeert. Een licentie op Quickstart tussen 13 en 50.000 euro. Quickstart zal bovendien ook ‘te huur’ worden aangeboden. In de States gebeurt dat momenteel al via één application service provider (ASP), tegen 999 dollar per maand.

Vooral de integratie tussen de afzonderlijke applicaties uit de suite is van belang in de strategie van Reef. Brawerman herinnert eraan dat het ook de sterke integratie tussen Word (tekstverwerking), Excel (rekenblad) en Powerpoint (presentaties) in het Office-pakket is geweest die Microsoft heeft toegelaten om concurrenten die in een segment misschien wel een beter product hadden, toch van de kaart te vegen. Het is precies die aanpak die anderhalf jaar geleden sterk heeft doorgewogen in de motivatie van 3i om in Reef te investeren, verklapt Alexander Banz, de vertegenwoordiger van 3i.

Anders dan bijvoorbeeld Vignette, Interwoven en Broadvision (bekende Amerikaanse spelers in de markt van ‘content managementsystemen’), positioneert Reef zich niet aan het high end van de markt – waar Vignette en co. complexe en dure applicaties met lange implementatie, veel consulting en een prijskaartje van al gauw meerdere honderdduizenden leveren, onder meer aan Fortune-500-bedrijven. Reef gaat niet in de clinch met die jongens, en gaat evenmin voor het low end, maar mikt op het brede ‘midden’ van de markt, en vooral op de onderkant van die mid-market, zegt Cécile Féront: “Daar schuilt nog een groot onontgonnen potentieel waar momenteel weinig spelers een goed aanbod voor hebben.” Alexander Banz van 3i: “We zien nu de high-endspelers wel afdalen in de markt, maar hun architectuur is daar vaak te zwaar, te complex voor. De gebruiksvriendelijkheid van de Reef-producten is werkelijk top notch. Dat, gecombineerd met hun relatief lage prijzen, maakt dat ze het argument van een snelle return on investment kunnen uitspelen en daar zijn bedrijven vandaag zéér gevoelig voor.”

Volgens Michael Wand, de directeur van Carlyle Europe Venture Partners, toont Reef zich in staat om strategie en producten snel aan te passen aan het veranderende omgevingsklimaat. “Een eigenschap die je maar zelden vindt bij jonge, Europese technologiebedrijven: die blijven doorgaans koppig en vierkant achter hun product staan, ook al verandert de markt.”

“Een ander sterk punt van Reef is dat ze van bij hun start inzagen dat die neerwaartse prijsdruk en dat afdalen in de markt er ooit zouden komen, en dat zij zich daar dan ook meteen op hebben ingesteld,” zegt consultant Frank De Bruijn van onderzoeksbureau Gartner. “Andere grote troef is dat ze een aantal bright minds hebben binnengehaald, en dat ze hun softwareontwikkeling op drie verschillende locaties (België, Frankrijk en de VS) goed weten te coördineren. En dan zijn er nog de expertise en managementskills van Brawerman zelf, niet te vergeten.”

Jeffrey Mann van Meta Group geeft gelijkaardige argumenten waarom hij Reef attractief vindt “binnen de overbevolkte markt van content-managementspelers”, waarin hij een consolidatie verwacht in 2003. Mann: “Reef heeft met zijn goedkopere producten een tamelijk unieke positionering, vergeleken met (Europese) concurrenten als Mediasurface, Gauss, Tridion en andere, die allen azen op min of meer hetzelfde deel van de markt, de bovenkant van de midmarket. En: Reef heeft al een sterke business in de States, die anderen nog niet.”

Doel: de beurs

“Maar dat alles betekent nog niet dat ze nu zomaar gewonnen spel hebben,” voegt Frank De Bruijn (Gartner) eraan toe. Dé grote challenge die Reef voor zich heeft – daar is iedereen het over eens, ook Brawerman en Féront – is het goed uitbouwen van de indirecte distributiekanalen en strategische partnerships (zoals er reeds zijn met IBM en BEA Systems). En het spoedig opbouwen van voldoende kritische massa aan klanten. “Daarvan zal het afhangen of ze bij de overlevers zullen zijn van de consolidatiebeweging,” zegt De Bruijn.

Brawerman kan al wel een aantal mooie klantenreferenties voorleggen – waaronder Air Liquide, Siemens, Alliance Medical Corporation, Eurotunnel, de Duitse deelstaat Sachsen-Anhalt – maar weet ook wel dat er nog veel moeten bijkomen om de hoge ontwikkelingskosten terug te verdienen.

“Het derde en vierde kwartaal van 2001 waren, zoals elders in de softwaresector, ook bij ons tegenvallers. Veel bedrijven stelden investeringsbeslissingen uit. De positieve keerzijde daarvan is dat we door de algemene verlaging van de budgetten nu op de radar komen van grote bedrijven die vroeger voor duurdere oplossingen dan de onze gekozen zouden hebben. Zo hebben we bijvoorbeeld in Duitsland een paar projecten bij grote financiële instellingen in de pipeline.”

“Wanneer we binnen zes à negen maanden winstgevend zijn, en een hernemende markt voor ons hebben, kunnen we op heel korte tijd beursrijp zijn, tegen een goede waardering,” besluit Brawerman. Want een beursintroductie is nog steeds de koers waarop hij vaart.

Raf Pauwels [{ssquf}], rpauwels@trends.be

“Wanneer we binnen zes à negen maanden winstgevend zijn en een hernemende markt voor ons hebben, kunnen we op heel korte tijd beursrijp zijn, tegen een goede waardering.”

Reef ondervond aan den lijve hoe sommige ‘zakenbankiers’ alleen maar uit zijn op snel geldgewin.

De markt waarin Reef actief is – web content management – zou jaarlijks met 30% à 40% groeien.

Time Magazine riep de Belg Brawerman in 2000 en 2001 uit tot een van de tien invloedrijkste figuren in de Europese technologiesector.