Het advies- en opleidingsbureau Krauthammer International voerde de voorbije maanden een onderzoek uit bij 237 topmanagers in negen Europese landen, waaronder ook België. De chief executive officers (CEO's) kregen een vragenlijst voorgelegd waarbij werd gepeild naar de rol van de human-resourcesmanager of personeelsmanager binnen het bedrijf. Het antwoord was eensluidend: een HR-manager neemt een essentiële plaats in binnen het bedrijf, maar hij weegt te licht om echt bij strategische beslissingen betrokken te worden.
...

Het advies- en opleidingsbureau Krauthammer International voerde de voorbije maanden een onderzoek uit bij 237 topmanagers in negen Europese landen, waaronder ook België. De chief executive officers (CEO's) kregen een vragenlijst voorgelegd waarbij werd gepeild naar de rol van de human-resourcesmanager of personeelsmanager binnen het bedrijf. Het antwoord was eensluidend: een HR-manager neemt een essentiële plaats in binnen het bedrijf, maar hij weegt te licht om echt bij strategische beslissingen betrokken te worden. "De HR-managers kampen met een imagoprobleem," zegt Philippe Chapel, managing director van Krauthammer België. "Volgens bijna de helft van de ondervraagde bedrijfsleiders zouden hun personeelschefs kampen met een gebrek aan kennis over de kernactiviteiten van het bedrijf. En zo kunnen ze onvoldoende gewicht in de schaal leggen bij strategische beslissingen." De personeelsmanager lijkt dus wel voorbestemd om tweede viool te blijven spelen. Chapel: "Nou, dat zou ik willen nuanceren. Wanneer je bedrijfsleiders, kaderleden of consultants ondervraagt over het belang van human capital binnen het bedrijf, antwoorden ze in koor dat het beheer ervan een essentieel onderdeel van de bedrijfsstrategie uitmaakt. Bovendien is het opvallend om vast te stellen hoeveel personeelsmanagers deel uitmaken van het topkader van een bedrijf." Volgens het Krauthammer-onderzoek behoort maar liefst twee derde van de personeelschefs tot het topmanagent, terwijl 24% in het middenkader zit. Vooral in grote multinationale bedrijven vinden we hun functie hoog in de hiërarchie terug. Een ander opvallend resultaat is dat 46% van de personeelsmanagers vroeger nooit een functie in de branche heeft vervuld. Ervaring in HR is blijkbaar niet essentieel. Dat gaat zeker op voor België. Uit de antwoorden van de Belgische CEO's blijkt dat amper 18% van hun personeelschefs alleen in HR beroepservaring heeft opgedaan. Vanuit die optiek is het dan ook vreemd dat bedrijfsleiders beweren dat hun HR-manager te weinig benul heeft van wat er echt aan de top van het bedrijf gebeurt.Vooroordelen over de personeelsmanagerDe verklaring zou in een te grote kloof tussen de CEO en de HR-manager liggen. "Over de personeelsdirecteur bestaan nogal wat vooroordelen. Ik kan het begrijpen, want velen van hen behoren tot een oudere generatie die zich vooral met administratieve taken moet bezighouden," zegt Philippe Chapel. "Maar zo'n gekleurde perceptie kan verregaande gevolgen hebben. In een bedrijf heerst een bepaalde cultuur, een huismentaliteit. Dat is een van de immateriële activa van de bedrijven. Wel, het is de taak van de personeelsmanager om dat cultuuraspect te bewaren. Als je een strategisch plan op tafel legt, heb je mensen nodig die dat kunnen uitvoeren. Dat betekent: op zoek gaan naar mensen met competenties en bepaalde waarden. Dáár ligt de taak van de personeelschef. Maar dan moet hij wel meer betrokken worden bij de strategie van het bedrijf."En dat blijft nu eenmaal het probleem. De HR-manager is nog te vaak een observator, geen beslisser, blijkt uit het Krauthammer-onderzoek. Op het vlak van HR zegt slechts 31% van de ondervraagden dat de strategische beslissingen door de personeelsmanager worden genomen. In 50% van de gevallen trekt het managementteam aan de touwtjes. Als we weten dat de HR-manager in veel bedrijven deel uitmaakt van het directiecomité, is dat al bij al geen slechte score. Maar andere resultaten zijn veel verontrustender. Op de vraag "Wie neemt de finale beslissing bij de aanwerving van nieuw personeel?" antwoordt een schamele 10% dat dit tot het exclusieve domein van de personeelsmanager behoort. In 43% van de gevallen is het de taak van het volledige directiecomité, en maar liefst 31% van de CEO's zegt dat zij en zij alleen daarvoor verantwoordelijk zijn.Als een personeelschef dan toch zijn eigen weg mag gaan, is het bijvoorbeeld op het vlak van de vorming. In 37% van de gevallen krijgt hij carte blance van de bedrijfsleider; 32% van de respondenten zegt dat die beslissing aan het directiecomité toekomt. Maar ook hier heeft de CEO een stevige vinger in de pap. 16% van de CEO's bepaalt zelf het vormingsbeleid.Twijfels over zijn capaciteitenDat een personeelsmanager er soms voor spek en bonen bijloopt, heeft volgens Chapel niet alleen te maken met het centralistische beleid van de CEO. "Er bestaat nog altijd twijfel over de capaciteiten van een HR-manager, maar zelf slaagt hij er ook niet in om het belang van zijn werk naar waarde te doen schatten."Het gaat natuurlijk om een branche waarin de resultaten moeilijk meetbaar zijn. De bijdrage die een personeelsmanager aan de groei van een bedrijf levert, behoort bijna uitsluitend tot de zogenaamde intangible assets, de ontastbare bijdragen. Een groot verschil met pakweg een financieel directeur. 26% van de ondervraagden geeft trouwens toe dat een HR-manager zijn positie binnen het bedrijf aanzienlijk zou versterken als hij cijfermatig zou kunnen bewijzen welke bijdrage hij levert aan de groei van het bedrijf. Een HR-manager die op de achtergrond blijft, sluit ook aan bij het imago van de harde CEO dat lange tijd opgeld maakte. Chapel verwijst daarbij onder andere naar Jack Welch, ex-topman van General Electric, die voor veel topmanagers als rolmodel fungeerde. "Het was bijna modieus om je met een harde CEO te vereenzelvigen die er niet voor terugdeinsde om als een alleenheerser het mes te zetten in enkele departementen. Het gevolg was dat de HR-afdeling het kind van de rekening werd. Ze werd amper geconsulteerd. Stilaan komt men daarop terug, blijkt uit ons onderzoek. CEO's zien de rol van hun personeelschef de komende jaren toch toenemen, al is het op het randje." 44% van de ondervraagden denkt dat het belang van de HR-manager binnen het directiecomité de komende jaren zal stijgen. Maar tegelijk vindt 35% net het tegengestelde. De believers zien voor de personeelschef vooral een rol weggelegd voor het bijeenzoeken van schaars talent. Bovendien menen verschillende CEO's dat de krapte in de markt ervoor zal zorgen dat bedrijven steeds vaker intern managers zullen moeten opleiden. De non-believers beklemtonen dan weer dat steeds meer bedrijven eraan denken om hun HR-activiteiten te outsourcen. En daar is dus geen rol meer weggelegd voor de personeelschef. Hoopgevend is dan weer dat 55% van de CEO's het realistischer vindt dat personeelschefs het op termijn tot gedelegeerd bestuurder schoppen. 11% van de ondervraagden heeft HR-ervaring opgedaan voor ze aan de top van het bedrijf kwamen. Philippe Chapel: "Als een HR-manager meer inspirerend in plaats van implementerend gaat werken, wordt de kloof met de absolute top kleiner." Een goede springplank zijn de bedrijven waar de CEO en HR-manager in tandem werken. "Er komt een nieuwe generatie aan waar dat daadwerkelijk gebeurt. Real Software is een typevoorbeeld van een bedrijf waar de communicatie tussen CEO en HR heel goed is verlopen. De HR-manager had voeling met de CEO, en samen zijn ze tot een gezamenlijke visie gekomen over waar het met het bedrijf naartoe moet." Alain Mouton [{ssquf}]alain.mouton@trends.beCEO's zijn eensgezind: een HR-manager weegt te licht om echt bij strategische beslissingen betrokken te worden.