De Harvard Business School (HBS) bestaat op 8 april precies honderd jaar. Gelukkige verjaardag, collega’s van HBS. HBS heeft de facto het ‘genre’ van de business school gecreëerd. Harvard gelooft in de gevalstudie, in een korte afstand tussen theorie en praktijk en … in zichzelf. Harvard is dan ook altijd zichzelf gebleven. Succesvol anders. Bijna alle andere managementscholen vervallen in twee uitersten. Ofwel geven er practici les, ofwel wordt het academische spel gespeeld. Als practici lesgeven, krijg je uiteraard ervaringen uit de eerste hand. Die zijn onvervangbaar. Maar heel vaak ontbreekt de tweede hand, de duiding. Bovendien hebben succesvolle practici wel wat anders te doen dan les te geven. Wat er gebeurt als het academische spel domineert, durf ik hier niet in detail uit de doeken doen. Laten we het zacht uitdrukken: moeilijke artikels schrijven voor gerenommeerde tijdschriften die alleen andere academici lezen.
HBS geeft Harvard Business Review (HBR) uit. Hoe vaak heb ik niet gehoord “we moeten ook zoiets uitgeven”. Je kunt net zo goed zeggen: laten we vlug ook een iPod op de markt brengen, of een frisdrank zoals Coca-Cola. Lees HBR en je bent echt bij op managementvlak. Toch kijk ik met heel gemengde gevoelens naar HBS en HBR. Waarom? Omdat er voor elk briljant idee van de HBS-stal drie platitudes staan. Voor elk briljant artikel in HBR wordt ook eentje gepubliceerd waarnaar ik alleen met plaatsvervangende schaamte kijk. Verouderd, naast de kwestie, eindeloos gerecycleerd. De lijn tussen knap denkwerk en oppervlakkige consultancy is bij HBS heel erg dun.
Fortune Magazine heeft naar aanleiding van het eeuwfeest een aantal beroemde Harvardalumni gevraagd wat ze zich nog herinneren van hun studietijd. Jeffrey Immelt (class of ’82, CEO van General Electric) en Rick Wagoner, (class of ’77, CEO van General Motors) hebben netjes geantwoord. Het is niet duidelijk of George Bush (class of ’75, conservatief Republikein) niet is aangesproken, de vragen niet begreep of niet wilde antwoorden. Grote conclusie: we herinneren ons niets van wat we geleerd hebben, maar wel de manier waarop, van de MBA-ervaring.
Dit soort vragen en antwoorden doet me denken aan een onderzoek dat ik jaren geleden eens deed. De laatstejaars toegepaste economische wetenschappen moesten een oud-student TEW met minstens drie jaar beroepservaring interviewen en vragen wat die echt geleerd had op de universiteitsbanken. Wat gebruik je nog geregeld? Wat heb je haast dagelijks nodig, maar heb je nooit geleerd? Het antwoordpatroon was heel duidelijk. Ze hadden vooral geleerd heel veel stof te verwerken in korte tijd en konden die in een stresserende situatie reproduceren. De enige vakken waar ze nog wat aan hadden, waren boekhouding/ fiscaliteit en informatica. Ze hadden dagelijks nood aan vergader- en onderhandelingstechnieken en daar hadden ze geen jota over geleerd. Kortom 90 % van de inhoud is bijzaak.
Dit soort data moet je uiteraard met een heel grote korrel zout nemen. Op een bepaald moment leer je denken en handelen als een analist, een marketeer, als een econoom en dan is dat vanzelfsprekend. Je vergeet wat je geleerd hebt. Vorming is waarschijnlijk wat overblijft nadat je alles vergeten bent.
HBS is een academische instelling, een plaats om les te krijgen, een plaats van onderzoek, een uitgever van boeken en tijdschriften. Het is ook een formidabele marketingmachine. Zonder HBS zou er nu geen sprake zijn van bijvoorbeeld ‘The Balanced Score Card’ (BSC). Het eerste belangrijke artikel over BSC verscheen in Harvard Business Review in januari 1992. De titel was: ‘The Balanced Scorecard: measures that drive performance’. In september 1993 verscheen al een tweede artikel, ook in HBR. Tussen 1992 en 2005 verschenen niet minder dan vijf artikels. Het eerste boek verscheen in 1996 – bij Harvard Business School Press, uiteraard – en droeg als titel: ‘The Balanced Score Card: Translating Strategy into Action’. Al in 1997 werd het concept opgenomen in een overzicht van HBR van 75 jaar management-ideeën. Niet slecht voor wat tenslotte een moderne verpakking is voor het stokoude ‘tableau de bord’. Maar ja, managementconcepten voor het grote publiek worden niet alleen ergens gefabriceerd, ze worden ook ergens verkocht. En als je één plaats zoekt waar ze goed verkocht worden, denk dan maar aan HBS.
Wilt u over iets onderhandelen? Vergeet niet ‘Getting to Yes’ van Fisher en Ury. Is het een radicale doorbraak? Kijk maar naar Christensen Clayton. Is het strategisch? Denk aan Michael Porter. Of is het een kwestie van leiderschap en change? John Kotter. En als je nog een typisch Harvardproduct zoekt: Rosabeth Moss Kanter, die al twintig jaar, in de slechtste der Harvardtradities de ene platitude na de andere uitkraamt. Soms scheidt zelfs Harvard het kaf niet van het koren. En dat maakt hen dan weer erg menselijk. (T)
de auteur is hoofddocent aan de universiteit gent en partner van de vlerick leuven gent management school.
Marc Buelens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier