Solvay Business School analyseerde welke groeikansen Sabena binnen de SAirGroup had.
De conclusie is vernietigend.
Michel Allé, Sabena, la faillite évitable? Editions de l’Université de Bruxelles, 2004.
Kon het faillissement van Sabena worden vermeden? Het is alvast de titel van een boek van Michel Allé, de financieel directeur van luchthavenuitbater Biac. ‘Sabena, la faillite évitable?’ is de neerslag van de activiteit van Allé als professor aan de Solvay Business School. Daar geeft de specialist in econometrie praktijkseminaries over businessplannen. Studenten onderwerpen businessplannen aan een falsificatietoets. In het winterseizoen 2002-2003 onderging de Hunter-strategie van de SAirGroup de toets. Via die strategie van de jager wilden de Zwitsers, meerderheidsaandeelhouder van Sabena, een koppositie in het Europese luchtruim veroveren. Daarbij werd vooral gemikt op een zeer snelle groei.
De analyse van de studenten gooit die strategie in de prullenmand. Zij maakten een prognose op basis van een tienjarenplan, tussen 1998 en 2007. Het resultaat tart de verbeelding. Hunter ontaardde bij Sabena in een gecumuleerd verlies van 1850 miljoen euro en een negatief eigen vermogen van 1700 miljoen euro. De studenten creëerden op hun beurt vier scenario’s, waardoor Sabena meer kansen op overleven gehad zou hebben.
TRENDS. Waarom maken studenten betere businessplannen dan duurbetaalde topmanagers van een Zwitsers beursgenoteerd concern?
MICHEL ALLÉ (SOLVAY BUSINESS SCHOOL). “Ik heb het businessplan van Sabena nooit gezien. Ik ken slechts enkele elementen, onder meer via het rapport van de parlementaire onderzoekscommissie over het faillissement van Sabena. Dat geheim gebleven businessplan werd pas in december 1997, een maand na de beslissing van de aankoop van 34 nieuwe vliegtuigen, aan de raad van bestuur voorgesteld. Dat druist in tegen elke logica, tegen elke vorm van gezond bestuur. Waarschijnlijk ging dat businessplan uit van de veronderstelling van constant blijvende inkomsten. Maar dat is onmogelijk. Je kan niet tegelijk je aantal zetels op de markt fors verhogen én je inkomsten per verkochte zetel op peil houden. Die inkomsten gingen onvermijdelijk zakken. Je zit hier dus op de grens van de rationaliteit – wat mijn studenten hebben gedaan is heel rationeel – en de realiteit van het bedrijfsleven, waar heel veel irrationele elementen spelen.”
Wat zijn irrationele elementen in het bedrijfsleven?
ALLÉ. “De ondernemingsgeest bijvoorbeeld. In 1997 was men heel optimistisch bij Sabena. Tussen 1994 en 1997 was de maatschappij pijlsnel gegroeid. Sabena wou die opgang verder zetten, sneller groeien dan de markt. The sky was the limit. Sabena wou even groot worden als Air France, British Airways en Lufthansa. Dat was grootheidswaanzin. Men had redelijk moeten blijven.”
U gelooft dus niet in de grote complottheorie? Het bloedzuigerscenario, waarbij de SAirGroup haar dochters leegzoog?
ALLÉ. “Nee, dat geloof ik niet. Er is nog nooit een bloedzuiger geweest die aan het eind van de rit zelf leeggezogen achterbleef. Alle studenten vonden trouwens dat de alliantie met Swissair een goede keuze was. Sabena zocht een strategische consolidatie met een goede partner. In 1995 was Swissair een goede partner. Swissair stond synoniem voor de allerbeste kwaliteit, top of the class. Weet u, er is heel veel verkeerde informatie over Sabena verspreid. Over de nieuwe vloot is veel onzin verteld. Sabena heeft zijn Airbussen tegen een heel goede prijs kunnen kopen, bovendien met zeer gunstige interestvoeten. Minder dan 30 miljoen euro voor een A319 en minder dan 40 miljoen euro voor een A321, motoren en wisselstukken inbegrepen, is een heel goede prijs.”
Wolfgang Riepl
De strategie van SAirGroup ontaardde bij Sabena in een gecumuleerd verlies van 1850 miljoen euro en een negatief eigen vermogen van 1700 miljoen euro.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier