CEO Jesper Munch Jensen en zijn financiële rechterhand Markus Schalch lopen er ontspannen bij, hoewel ze heel vaak over en weer reizen tussen het Belgische en het Zwitserse hoofdkwartier van Jensen-Group. Hun geheim is een gezonde balans tussen werk en privé, crisis of geen crisis. Toeval misschien, maar iedereen uit het managementteam van Jensen-Group heeft een leuk gezin. Geen scheidingen of andere persoonlijke turbulenties. "We werken hard, maar normaal gezien nooit tijdens het weekend. Dat is de ideale formule om een burn-out te vermijden, want Jensen-Group is er om te blijven." Geen kortetermijngedoe, met andere woorden. Geen gigabonussen, geen stock options, geen ontluisterend hoge lonen. "U bent hier niet bij een bank."
...

CEO Jesper Munch Jensen en zijn financiële rechterhand Markus Schalch lopen er ontspannen bij, hoewel ze heel vaak over en weer reizen tussen het Belgische en het Zwitserse hoofdkwartier van Jensen-Group. Hun geheim is een gezonde balans tussen werk en privé, crisis of geen crisis. Toeval misschien, maar iedereen uit het managementteam van Jensen-Group heeft een leuk gezin. Geen scheidingen of andere persoonlijke turbulenties. "We werken hard, maar normaal gezien nooit tijdens het weekend. Dat is de ideale formule om een burn-out te vermijden, want Jensen-Group is er om te blijven." Geen kortetermijngedoe, met andere woorden. Geen gigabonussen, geen stock options, geen ontluisterend hoge lonen. "U bent hier niet bij een bank." Jensen-Group is een multinational waar de stichtende familie Jensen nog steeds 49 procent van de aandelen in handen heeft. De huidige CEO is de tweede generatie. Zijn raad van bestuur wordt mee bevolkt door kleppers uit het Belgische zakenleven, zoals Raf Decaluwé (ex-Bekaert) en Luc Van Nevel (Picanol, PinguinLutosa,...). Jensen-Group heeft namelijk een duidelijke link met ons land. De groep ontstond in 2000 uit het huwelijk van de maker van wasmachines Ipso-ILG uit Wevelgem en de Deense specialist in industriële wassystemen Jensen. Na de fusie ging de onderneming aanvankelijk door het leven als Laundry Systems Group (LSG). De Belgische tak produceerde kleinere en middelgrote wasmachines, voornamelijk voor wassalons en kleine hotels, maar werd in het voorjaar van 2006 verkocht. Jensen-Group levert nu enkel nog indus-triële wassystemen - gigantische wasmachines, zeg maar - aan textielverhuurbedrijven en aan industriële wasserijen. Die doen de was voor de eindconsumenten van Jensen-Group, die uiteenvallen in drie grote seg-menten. De horeca (vooral grote hotels en cruiseschepen), de gezondheidszorg (ziekenhuizen, rusthuizen,...), en industriële bedrijven (werknemers van Volvo Gent, DHL,... houden hun uniform proper dankzij de Jensen-technologie). De toeristische sector en de industrie hebben het zwaar te verduren sinds het uitbreken van de crisis in de tweede helft van vorig jaar, en dat laat zich voelen in de jongste resultaten van Jensen-Group. Eind juni was het orderboek voor 17 procent minder gevuld in vergelijking met een jaar voordien, waardoor de opbrengsten met bijna 22 procent daalden ten opzichte van de eerste helft van 2008. Er is echter nog steeds sprake van een netto winst van 3,4 miljoen euro. Het minder goede nieuws: die nettowinst ligt bijna 60 procent lager dan vorig jaar. Wel opvallend is dat de financiële schuld sinds eind vorig jaar daalde met bijna tien miljoen euro, tot 18,2 miljoen euro. "Dat ligt allemaal in de lijn van de verwachtingen", zegt Jesper Munch Jensen. "In vergelijking met onze concurrenten doen we het in elk geval beter." Tekenend in dat verband is dat de wereldwijde nummer drie, het Duitse Lavatec, onlangs failliet ging. Jensen benadrukt dat zijn bedrijf sinds het voorjaar van 2008 al belangrijke maatregelen neemt om zich te wapenen tegen de crisis. De vaste kosten moesten naar beneden. Er werd ook gesneden in de productiecapaciteit, waardoor in de eerste helft van dit jaar wereldwijd een kleine 150 werknemers moesten vertrekken. Nu staat de personeelsteller op 945, hoewel tijdelijke werkloosheid geen uitzondering is. "Allemaal heel moeilijk, ja", vertelt de CEO. "Iedereen was nog high van de schitterende resultaten die we de jongste jaren konden boeken, en plots kwamen wij met de boodschap dat er stevig moest worden ingekrompen." Het stokkende investeringsklimaat, een dalend orderboek en toenemende concurrentiedruk blijven onzekerheid veroorzaken bij Jensen-Group. Vooruitzichten worden dan ook niet gegeven. Andere risico's zijn bovendien de volatiele wisselkoersen en de schommelende grondstof-, energie- en transportprijzen. Zullen de genomen maatregelen volstaan om de crisis uit te zweten? Jensen: "We moeten vermageren, maar we mogen geen vitale delen wegsnijden. Dat is de richtlijn die we krijgen van onze raad van bestuur. Want Jensen-Group moet klaarstaan als de economie heropleeft." De grootste zorg van het management is dat de opbrengsten nóg eens met 20 procent zouden dalen, mocht de recessie lang aanhouden. Jensen-Group is nu eenmaal een erg cyclisch bedrijf. Tijd voor een plan B? Meer productdiversificatie bijvoorbeeld? "Daar zijn we nu net van afgestapt", zegt de CEO. "We geloven zeer sterk in een duidelijke focus, temeer omdat verschillende trends erop wijzen dat er voor industriële wassystemen een mooie toekomst is weggelegd. Toerisme en gezondheidszorg zullen de komende jaren met zekerheid boomen, dankzij de stijgende levensstandaard in de opkomende economieën - zoals China. Ook milieuvriendelijke producten wor- den almaar belangrij-ker. Met ons Cleantech-merk spelen we daar duidelijk op in." Financieel directeur Markus Schalch benadrukt dat Jensen-Group het slim bekeken heeft door zijn vestigingen over de hele wereld te verspreiden, zodat plaatselijke dipjes relatief gemakkelijk kunnen worden opgevangen. Die geografische expansie wordt nu versneld. In China met name wil Jensen vlugger dan voorzien marktaandeel veroveren. Ook innovatie wordt nog steeds hoog in het vaandel gedragen. Dankzij gerichte overnames heeft het bedrijf bovendien de controle weten te verwerven over zijn distributieapparaat. "Daardoor staan we ook veel dichter bij de klant dan vroeger, toen we voor 100 procent afhankelijk waren van onafhankelijke distributeurs. Intussen realiseren die nog maar twintig procent van de omzet; de rest doen we zelf." De duidelijke focus op industriële wassystemen wierp zijn vruchten af, tot de crisis uitbrak. Dringt een nieuwe strategische wijziging zich op? Iemand die dicht bij Jensen-Group staat, zucht dat dat scenario al eens ter sprake komt. Maar zomaar iets overnemen, of zelf met een nieuwe activiteit beginnen? Dat is niet zo evident. Zoiets vergt grote investeringen. Bovendien rijst steevast de vraag in welke richting Jensen dan wel zou moeten diversifiëren. Een voor de hand liggend antwoord blijft uit. En is ook niet meteen vereist, aldus onze bron. Klopt, zegt Matthias De Wit, analist bij Petercam. "Jensen-Group bevindt zich in een goede strategische positie. De halfjaarresultaten bewijzen dat het bedrijf de juiste structurele ingrepen heeft doorgevoerd om zich te wapenen tegen de crisis. Bij de vorige recessie, in 2001, oogde het plaatje helemaal anders. Toen ging de onderneming zwaar in het rood. Nu niet. En het ergste lijkt voorbij voor Jensen-Group. Het orderboek bleef in het tweede kwartaal al stabiel ten opzichte van het eerste kwartaal. Toch een aandachtspunt: Jensen zou moeten proberen om zijn vaste inkomstenstroom verder te verhogen, door bijvoorbeeld meer dan nu zelf in te staan voor het onderhoud van zijn wassystemen. Dat zou kunnen zorgen voor minder volatiliteit in het omzetpatroon." Misschien iets om over te brainstormen, zo tijdens het weekend. Door Celine De Coster"We moeten vermageren, maar we mogen geen vitale delen wegsnijden"