Michel Rahier is de hoogste Belg in een operationele functie bij Alcatel. Hij is een one company man, maar in dat ene bedrijf heeft hij wel in alle hoeken en kanten meegedraaid. In 1997 kreeg hij zijn eerste grote kans, toen hij in Frankrijk de mobiele netwerkingbusiness van Alcatel uit het verlies mocht helpen trekken. Maar vooral sinds 2003 komt hij op de voorgrond, nu digitale televisie en de overschakeling op het internetprotocol weer toekomst hebben gebracht voor de vaste lijn. Na 25 jaar is zijn ambitie om te groeien scherper dan ooit. Op zijn 53ste bekijkt hij de fusie tussen Alcatel en Lucent met het enthousiasme van een starter.
...

Michel Rahier is de hoogste Belg in een operationele functie bij Alcatel. Hij is een one company man, maar in dat ene bedrijf heeft hij wel in alle hoeken en kanten meegedraaid. In 1997 kreeg hij zijn eerste grote kans, toen hij in Frankrijk de mobiele netwerkingbusiness van Alcatel uit het verlies mocht helpen trekken. Maar vooral sinds 2003 komt hij op de voorgrond, nu digitale televisie en de overschakeling op het internetprotocol weer toekomst hebben gebracht voor de vaste lijn. Na 25 jaar is zijn ambitie om te groeien scherper dan ooit. Op zijn 53ste bekijkt hij de fusie tussen Alcatel en Lucent met het enthousiasme van een starter. MICHEL RAHIER (ALCATEL). "Professionals en ingenieurs moeten zich permanent bijscholen, zegt men. Wel, de beste manier om dat te doen, is om van omgeving te veranderen. Ik raad iedereen in zo'n omgeving aan om alle kansen te grijpen, of het nu een evolutie naar een andere functie is of een uitdaging in het buitenland. Nooit weigeren, je moet daar open voor staan. "Dat geeft de gelegenheid om veel te leren. Dat heb ik altijd gedaan en dat doe ik nog altijd heel graag. Mijn droom was om ingenieur te worden en zuiver technisch werk te doen. Dat heb ik ook gedaan. Toen ik in 1980 binnenstapte bij Bell was Jo Cornu ( nvdr - nu bestuurder bij Alcatel en binnenkort ook in de Alcatel Lucentgroep) een team aan het samenstellen om een micro-elektronicacentrum op te richten: 25 of 30 hooggespecialiseerde kerels, die de technologie konden binnenbrengen in een omgeving waar ze eigenlijk niet bestond. Dat was een revolutie zoals later ADSL of de migratie naar het internetprotocol. Sommigen uit dat team zijn later naar de fabricage gegaan, ikzelf bleef aan de kant van de systeemontwikkeling, 'systemen op chips', eerst als ingenieur, later meer in leidende functies. Ik was al 44 toen ik naar de businesskant ben overgestapt als baas van de mobiele activiteiten. Eind jaren tachtig had ik al de kans gekregen om een MBA te halen. Dat opent perspectieven. Sindsdien - en door wat ik sinds 1997 heb kunnen bijleren - vind ik de combinatie van economische en technische aspecten van de job boeiender dan de technische alleen." RAHIER. "Alcatel is vooral veranderd. Sinds 1995 heeft Serge Tchuruk - maar daar zijn we het allemaal mee eens bij Alcatel - een strategie van focussen gevolgd. Onze prioriteit is focus op markten waar we de nummer een, twee of in sommige gevallen nummer drie kunnen zijn. Dat is de enige manier om voldoende te innoveren, marktaandeel te winnen, kapitaal aan te trekken enzovoort. "Dat leidt tot herstructurering, zoals u dat noemt. Het aantal mensen dat vandaag bij Alcatel werkt, is veel kleiner dan tien jaar geleden, maar velen zijn meegegaan met hun afdelingen en werken nu voor andere groepen. Kabels zitten nu bij Nexans, dat zeer goede resultaten boekt. Optische vezel is twee jaar geleden naar het Nederlandse Draka vertrokken, een zeer belangrijke firma in dat segment. Dat is een goede evolutie geweest. "Wat heeft Alcatel intussen gedaan? Een aantal activiteiten opgestart en tot wereldleiderspositie gebracht. ADSL is in Antwerpen begonnen in de jaren negentig, won zijn eerste contract in 1996 en het eerste volume in 1999. Die activiteit had het financieel moeilijk in de eerste jaren, maar draagt nu in belangrijke mate bij tot de winst van de groep. En dat gaat door. Nu komt VDSL, met bitrates van 20 of zelfs 50 megabit per abonnee. "Een ander voorbeeld is IP, het 'intelligent protocol' ( nvdr - de kern van het internet). Vier, vijf jaar geleden was er één kampioen op alle gebieden: Cisco. Alcatel had twee of drie jaar geleden nul procent marktaandeel. Nu zijn we in het IP-segment voor operatoren de nummer twee na Cisco, met 26 % in het laatste kwartaal. "Je moet herstructureringen uiteraard aanpakken op een sociale manier. Maar zonder herstructurering kan het bedrijf als geheel in de problemen komen. Sommige collega's - Nortel is een voorbeeld - hebben de zaak veel te ver laten gaan. Je moet snel genoeg ingrijpen en tegelijk stukken van het bedrijf de kans geven om zich op te werken."RAHIER. "Bell is altijd vrij goed gepositioneerd geweest. In Alcatel zijn er twaalf businessdivisies. Voor twee ervan - toegang (ADSL) en 'nieuwe generatie netwerken' (de software achter de nieuwe diensten) - is Antwerpen het hoofdkantoor. De twaalf divisies zijn ondergebracht in drie businessgroepen: vaste, mobiele en private communicatie. Vaste communicatie - mijn verantwoordelijkheid - heeft zijn hoofdkantoor in Antwerpen. Antwerpen is ook het enige centrum voor de ontwikkeling van DSL in Europa, naast de teams in China en Noord-Amerika. Voor IP - de fameuze productportfolio waar we nu op 26 % marktaandeel staan - is Antwerpen een van de drie ontwikkelingscentra, naast Canada en Mountain View. In België zit ook het Europese competentiecentrum voor IPTV (digitale tv). Sinds 2003 werven we weer volop aan, ook mensen met een zeer hoog potentieel, die wij willen laten evolueren binnen de groep." RAHIER. "Vrij goed, hé. We hebben de fusie aangekondigd op 2 april. Had ik toen moeten tekenen voor wat we nu hebben, dan had ik dat direct gedaan. De meeste administratieve stappen bij de autoriteiten - antitrust en dergelijke - zijn achter de rug. We wachten nog op het fiat van het Committee on Foreign Investment in the United States ( nvdr - dat acquisities van Amerikaanse bedrijven door buitenlanders doorlicht). De aandeelhouders hebben de fusie donderdag goedgekeurd. Dat is bekend. "Misschien minder bekend is dat de teams van Lucent en Alcatel vrij goed hebben samengewerkt om vast te leggen wat de portfolio zal zijn op de eerste dag van het fusiebedrijf De productportfolio - domein per domein - maar ook de commerciële organisatie. Daar zijn grote vorderingen gemaakt. Een deel van het managementteam is aangekondigd in juni en een ander deel in augustus. Zelf ga ik daar de businessgroep Vaste Lijn leiden. Dat is toegang, IP - de routers waarvan ik sprak - en alles wat met optische transmissie en uitrusting heeft te maken. Ik was zelf vanaf de eerste dag erg betrokken bij het vastleggen van het portfolio. De zaak is voor 95 % geregeld. Men heeft de teams en het is duidelijk wat er gaat gebeuren en hoe wij ervoor gaan zorgen om niet alleen ons gezamenlijk marktaandeel te behouden, maar ook verdere groei te realiseren in de volgende jaren. Een aantal zaken wordt nu dubbel gedaan en die gaan we uiteraard niet behouden. Maar we gaan een flink stuk van die resources herinvesteren in gebieden waar we misschien goed waren, maar waar de concurrenten agressiever waren dan wij. De grotere schaalgrootte die we nu krijgen, geeft ons de mogelijkheid om het volledige domein van communicatieproducten te dekken, zowel voor de vaste lijn als voor mobiel en voor communicatie voor ondernemingen. "Een voorbeeld van de inbreng van Lucent is de servicedimensie: netwerkdesign, consultancy of meer gesofistikeerde onderhoudscontracten. Lucent was daar al drie jaar zeer actief in en hun cultuur staat op dat gebied een heel stuk verder."RAHIER. "De pers heeft veel gesproken over de Alcatel- en de Lucentcultuur. Die zouden totaal anders zijn en die fusie zou heel moeilijk zijn. Ik werk tamelijk veel samen met de collega's van het Leadership Team - en ook met de teams zelf - en ik zie geen cultuurconflict. Men denkt nu al niet meer in functie van wat er gebeurt met de onderdelen van Lucent of Alcatel. Men kijkt al veel meer in functie van: hoe moeten wij het geheel succesvol maken?" RAHIER. "Uiteraard willen we synergieën realiseren, maar dat is niet de enige bedoeling van Alcatel Lucent. De andere bedoeling is om sneller te groeien. Groei staat absoluut zeer hoog op de agenda van het hele Leadership Team. De grootste synergieën zullen komen uit gezamenlijk aankopen, rationalisaties in vastgoed, het feit dat we de verkoopstaf niet gaan dupliceren en dat er maar één hoofdkwartier zal nodig zijn en één directie ( nvdr - 55 % van de besparing komt uit een personeelsvermindering met 9000). Synergieën in onderzoek en ontwikkeling zorgen voor maximaal 20 % van de besparing (of zelfs minder, want we elimineren), maar we herinvesteren ook in gebieden waar we dat misschien onvoldoende deden." RAHIER. "Het is een troef, maar duizend keer belangrijker zijn de skills, de kwaliteit van de mensen: hun vorming, track record, potentieel. Het gaat om de resultaten in termen van innovatie, marktaandeel en financieel. Groei is veel belangrijker dan al die synergieën waarover we gesproken hebben." RAHIER. "Belgacom, Tele2 en vele anderen zien hun inkomsten uit vaste lijnen dalen. Hun enige manier om dat te compenseren, is het aanbieden van gesofistikeerde diensten zoals digitale televisie of combinaties van vast en mobiel. Die diensten vragen niet alleen een paar dozen, maar een volledige integratie. Ons IP Transformation Centre op het Kievitplein legt de nadruk op dat totaalconcept. Klanten kunnen daar hun software en hardware uittesten, ook met de partners van Alcatel. Daarvoor hebben we daar nu een kern van zeventig en op termijn honderd hooggespecialiseerde mensen. Zij helpen de operatoren om sneller nieuwe inkomsten te halen uit die nieuwe diensten. Antwerpen wordt het IP Transformation Centre voor heel Europa. Daarnaast is er één in Plano, bij Dallas, en er komt er nog een in Sjanghai." RAHIER. "Het vraagt een wijziging van hun informaticasysteem en van de instelling van hun personeel. De werknemers en sommige managementniveaus zijn er vandaag tegen. Maar wat die mensen in de plaats krijgen, is een totaal ander type jobs, meer georiënteerd naar nieuwe diensten, nieuwe toepassingen. Interessant en boeiend. Weliswaar zal er ook bij de operatoren een zekere wijziging in hun skill mix moeten komen, maar dat moet sowieso gebeuren. Het is beter om een probleem als een opportuniteit te bekijken, dan verplicht te worden om de veranderingen met twee jaar achterstand holderdebolder te implementeren. Dat willen we demonstreren met iets dat onze klanten kunnen aanraken: terminals, uitrusting, diensten, een ecosysteem van partners. En dat is nu klaar in het IP Transformation Centre in Antwerpen." RAHIER. "U doet me plots nog ouder voelen dan vanmorgen. Er is een periode geweest waarin ik altijd de jongste was in mijn omgeving. Dat is nu minder het geval. Maar ik ben absoluut klaar voor andere uitdagingen. De volgende is wat we binnen Alcatel Lucent doen op het gebied van vaste communicatie, om dat succesvol te laten verlopen. We hebben daar een fantastische kans. Alcatel is de leider in vaste communicatie en Lucent heeft een flink marktaandeel in verschillende van die segmenten. We gaan dat samenbundelen en succesvol zijn in onze verdere groei in de markt. Dat is de uitdaging. Nadien komen er andere. "Wat mij in mijn carrière veel geholpen heeft, is dat Jo Cornu is doorgegroeid naar de top van Alcatel. Hij heeft een aantal mensen kansen gegeven. Uiteraard moesten de resultaten volgen, maar ik ben hem daar zeer dankbaar voor. Hij heeft dat ook voor anderen gedaan: Martin De Prycker, Julien De Wilde... Dat speelt een rol. Je moet geluk hebben en de kansen grijpen."RAHIER. "Zonder 150 % steun van mijn echtgenote Anne-Marie en de kinderen had ik nooit kunnen doen wat ik vandaag doe. Dikwijls vertrek ik maandagmorgen en kom ik vrijdagavond of zaterdagochtend thuis. Ik zit in die modus sinds 1991 - voor de laatste vijftien jaar. Ik zou het nu moeilijk hebben om maar op één plaats te werken. Ik zou dat niet boeiend vinden. De diversiteit in de culturen en in de aanpak van de teams is een heel positief aspect in mijn werk. "Een van de dingen waarmee Alcatel - zoals ook andere bedrijven - moeilijkheden heeft gehad aan het einde van de jaren negentig, was de integratie van de startups die we met tientallen hadden gekocht. We hebben dat een beetje op een autoritaire manier willen managen - vanuit Parijs bij manier van spreken - en dan verdwijnen die experts die je voor zoveel miljoenen dollars hebt gekocht. Sindsdien hebben we daar vooruitgang in geboekt. Een van de redenen waarom we met IP succesvol zijn in Alcatel, is dat het leiderschap van dat team nog de oorspronkelijke groep is van Timetra, de maatschappij uit Mountain View die we gekocht hebben in 2003. De baas en het gros van die 120 mensen zijn daar nog altijd. Intussen heeft die man de leiding over Belgen, Canadezen enzovoort, maar hij heeft een soort startupstatus binnen Alcatel, een totaal andere culturele aanpak. Die diversiteit is een rijkdom. Dus ja, het is lastig om maandagochtend te vertrekken en zaterdag terug te komen - familiaal, fysiek enzovoort. Maar professioneel is het fantastisch."RAHIER. "Studeren. Er is er een die toegepaste economische wetenschappen doet, zijn laatste jaar. Mijn oudste dochter leert voor apothekeres, derde jaar. De jongste is begonnen aan haar laatste jaar humaniora bij de jezuïeten in Antwerpen." RAHIER. "Bwa, zoals alleman. Neenee, ik heb niet te klagen." Geboren in Namen op 24 maart 1953. Doctoraat aan UCL, tien jaar later een MBA van Boston University (Brussel). Micro-elektronica en signaalverwerking in het researchcentrum van Bell Telephone. Vervolgens in engineeringmanagement voor telefooncentrales, transmissie, basisstations (1980-1990). Technisch directeur. Consolideert bedrijfstelefooncentrales van Alcatel. Daarna in transmissie, switching en eerste intelligente netwerking (1990-1997). COO en later president bij turnaround van mobiele netwerking (1997-2001). Achtereenvolgens president breedbandnetwerken, vaste netwerken en toegangsnetwerken (2001-2003). COO vaste communicatie (2003). Executive vice-president, president vaste communicatie, lid directiecomité in Parijs (2005). Bruno Leijnse