‘ Groei is geen drijfveer, maar een gevolg’

Nog geen veertig en de CEO van het financiëledienstenbedrijf Handson & Partners heeft zijn opvolging al geregeld. Al wil hij graag nog even het buitenland veroveren.

Wat moeten we met datkieken aanvangen”, vroeg vader Van Rooy zich hardop af. Peter Van Rooy werd als enige van vier zonen op internaat gestuurd. Het PMS vroeg hem naar zijn naam en hobby’s. Antwoord: “Ik ben Peter Van Rooy en ik ben tegen alles”. Die duidelijkheid streeft hij vijftien jaar later ook na in zijn eigen bedrijf. Hoewel hij nog geen veertig is, heeft hij de toekomst van zijn bedrijf al veiliggesteld.

Handson & Partners is een outsourcingbedrijf voor alles wat te maken heeft met financiën en controletaken. De zestig werknemers zijn meestal actief bij de klantbedrijven zelf, waar ze hen helpen met financiële dienstverlening: interne audit, rapportering, boekhouding, enzovoort. Van Rooy integreerde in 2005 de Belgische activiteiten van Fagro, een dochter van het Franse Altran.

“We kwamen uit een beursgenoteerd bedrijf en redeneerden nog te veel in die termen. Groei an sich is hier geen drijfveer, maar een gevolg. Je moet ook anders communiceren. Medewerkers zijn gewend je te bekijken als manager in een anoniem beursgenoteerd bedrijf, niet als ondernemer-eigenaar. Doordat de onderhandelingen zo lang aansleepten, verlieten sommigen van hen het bedrijf. Die periode in 2005 was echt horrible.”

Toch was het van in het begin zijn bedoeling om de structuur van het bedrijf open te gooien. “In het begin waren wij een perfecte democratie. Iedereen mocht over alles praten, maar uiteindelijk besliste ik. Maar ik heb liever een klein deel van iets groots, dan alles van iets kleins. Mijn vader heeft lang een advocatenkantoor gehad en wilde geen medevennoten. Als je een collega hebt, heb je een baas, vond hij. Zijn oudste zoon volgde hem op, maar als je als kmo’er geen opvolger hebt, riskeer je op termijn dat de firma verdwijnt. Dat wil ik niet. Je moet kunnen rationaliseren wat een bedrijf is.”

Structuur

Om hem daarbij te helpen, riep hij eerst een adviesraad in het leven. “Die heeft geen legale band met Handson & Partners, maar kan mij wel uitdagen en erop wijzen waar ik verkeerd bezig ben.” De volgende stap werd dit jaar gedaan, met een nieuwe structuur. Zelf heeft hij nu met drie anderen elk een kwart van de aandelen. Jean-Luc Tichoux bestrijkt vanuit Lasne Brussel en Wallonië, Geert Schellekens volgt Antwerpen en de Kempen, Yves Van Wingene neemt Limburg en Vlaams-Brabant voor zijn rekening, terwijl Peter zelf in Oost- en West-Vlaanderen op zoek gaat naar klanten.

Al geeft hij de touwtjes niet helemaal uit handen. Hij houdt nog vijf jaar een vetorecht over sommige strategische beslissingen. “Ik heb mijn baby losgelaten, nu zit hij in co-ouderschap met nog drie andere mannen.”

Daarnaast werd er een directeursniveau ingevoerd met duidelijke criteria waaraan die directeurs moeten voldoen om ook partner te kunnen worden. Ietwat vergelijkbaar met een partner-vennootsysteem van een groot adviesbedrijf. “Ik laat wel bewust wat onduidelijkheid over de taakverdeling. De beste manier om iets niet te doen werken, is alles aflijnen tot in de puntjes. Het enige waar ik streng op ben, zijn meetings. Alles wat goed of fout loopt, heeft te maken met communicatie. ‘Niks te bespreken’ is voor mij geen argument om niet mee te doen aan een vergadering of conference call.”

De nieuwe structuur moet het ook gemakkelijker maken om samenwerkingsverbanden op te zetten. “We hebben lang gepraat met een West-Vlaams bedrijfsleider, maar die was eigenlijk vooral uit op een grote cheque. Ik ben niet geïnteresseerd in overnames om groter te worden. Wel in mensen die een deel willen zijn van een groter geheel. Er ligt een aantal opties op tafel.”

Dat hij de controle over zijn eigen kind kan verliezen, neemt hij erbij. “Dat kan je niet uitsluiten. Maar ik zou ook niet willen vegeteren op prestaties uit het verleden. Als de meerderheid van de partners op een bepaald moment vindt dat ik geen toegevoegde waarde meer heb, moet ik dan aanblijven omdat ik toevallig met Handson ben begonnen? Autoriteit krijg je op basis van respect, niet om het aantal aandelen dat je in portefeuille hebt.”

Buitenland

In de sector van Handson & Partners – “Wij worden soms gezien als koppelaars tussen projecten en bedrijven die mensen nodig hebben om die projecten uit te voeren” – zijn ook bedrijven actief als Deloitte, TriFinance en Joos Consulting. Toch steeg in volle crisis de omzet vorig jaar naar bijna 6,5 miljoen euro. “Wij hebben die eigenlijk vooral gevoeld vanaf de laatste drie maanden van 2009. Daarvoor eigenlijk amper, voor een stuk omdat we werden betrokken bij de administratieve afhandeling van bedrijfssluitingen of herstructureringen. Sinds het tweede kwartaal is het back to normal.”

In de klantenportefeuille prijken namen als Delhaize, Fortis, Telenet, GSK, Thomas Cook, en andere. “Onze output is de inzet van onze mensen. Maar je verkoopt nooit die persoon, wel de oplossing van een probleem. Een klant moet snel weten of ik kan helpen of niet. Een fout maken is jammer, maar het gaat vooral over de manier waarop je daarmee omgaat. Ben je daarover open of niet.”

De Lierse ondernemer heeft nog altijd de ambitie om Handson & Partners in het buitenland te kopiëren. “We onderzoeken de mogelijkheden om ons te binden aan een internationaal netwerk, maar een dat voldoende ruimte laat om de eigen klanten ook naar het buitenland te volgen. Nu hebben we al contracten in de Verenigde Staten, Italië, Nederland. De voordelen liggen er eerder in het beter leren kennen van die markten, het gezamenlijk opleidingen kunnen geven over de grenzen heen.”

luc huysmans, fotografie thomas de boever

“Alles wat goed of fout loopt, heeft te maken met communicatie”

Peter Van Rooy, Handson EN Partners

“Autoriteit krijg je op basis van respect, niet om het aantal aandelen dat je in portefeuille hebt”

Peter Van Rooy