De voorbije maanden was budgetteren voor bedrijven een helse klus. Van voorspellingen over kwartaalcijfers die niet uitkomen, klappen de beurskoersen immers in elkaar. En goede voorspellingen lijken dezer dagen schaars. Dus staat de toegevoegde waarde van de begroting of het budget ter discussie. Sommige bedrijven overwegen daarom de techniek 'beyond budgeting' in te voeren. Het concept is relatief eenvoudig: een onderneming gebruikt geen vaste financiële normen meer, maar hanteert relatieve doelstellingen ten opzichte van zijn concurrenten. Het komt erop neer dat een bedrijf moet zorgen een bepaald percentage beter of minder slecht te presteren dan de concurrentie. Deze normen zijn bovendien dynamisch en kunnen tijdens het jaar veranderen, naargelang van de (economische) omstandigheden.
...

De voorbije maanden was budgetteren voor bedrijven een helse klus. Van voorspellingen over kwartaalcijfers die niet uitkomen, klappen de beurskoersen immers in elkaar. En goede voorspellingen lijken dezer dagen schaars. Dus staat de toegevoegde waarde van de begroting of het budget ter discussie. Sommige bedrijven overwegen daarom de techniek 'beyond budgeting' in te voeren. Het concept is relatief eenvoudig: een onderneming gebruikt geen vaste financiële normen meer, maar hanteert relatieve doelstellingen ten opzichte van zijn concurrenten. Het komt erop neer dat een bedrijf moet zorgen een bepaald percentage beter of minder slecht te presteren dan de concurrentie. Deze normen zijn bovendien dynamisch en kunnen tijdens het jaar veranderen, naargelang van de (economische) omstandigheden. Voorstanders zijn ervan overtuigd dat bedrijven die geen tijd meer stoppen in het opstellen van budgetten, zich op andere zaken richten en op die manier betere resultaten behalen. 'Beyond budgeting' zou ook een positieve gedragsverandering met zich brengen. Managers proberen om de doelstellingen van het bedrijf te halen, en zetten hun individuele prestaties, waaraan meestal een bonus vasthangt, niet langer op de eerste plaats. Naar Scandinavisch voorbeeldHet concept 'beyond budgeting' komt overgewaaid uit Scandinavië, waar Svenska Handelsbanken het rolmodel van dienst was. De Zweedse bank schafte dertig jaar geleden het gecentraliseerde managementmodel af. Sindsdien presteerde ze consistenter dan haar concurrenten op het vlak van rendement op eigen vermogen, total shareholder return, winst per aandeel, inkomsten-kostenratio en klantentevredenheid. De Nederlandse consultant André de Waal beschrijft in zijn boek 'Minder is meer' ondernemingen die het concept al invoerden. Zelf kwam hij in contact met de alternatieve budgetteringsfilosofie via de Beyond Budgeting Round Table ( BBRT), in 1998 door Robin Fraser en Jeremy Hope opgericht. De Waal, vennoot bij Holland Consulting Group en expert in prestatiemanagement, raakte gefascineerd. "De term 'beyond budgeting' is eigenlijk misleidend," zegt hij. "Mensen denken dat het concept financieel is, maar dat is het helemaal niet. In mijn workshops ontmoet ik alleen financiële directeurs, terwijl de grootste voordelen voor algemene managers bedoeld zijn. 'Beyond budgeting' is een manier om de organisatie te verbeteren." André de Waal begeleidde een Nederlands bedrijf - de naam mag hij niet vermelden - in het afschaffen van het budgetteringsproces en zag opmerkelijke resultaten: kostenreducties, verbeterde kwaliteit, een nauwer verband tussen de financiële resultaten en de waardestuwers van het bedrijf en een betere uitvoering van de strategie in de onderneming. Toch beschouwt hij 'beyond budgeting' niet als de Heilige Graal. "Een budget is niet het grootste kwaad," zegt de doctor in de economie. Zo besteedt de BBRT volgens De Waal te weinig aandacht aan het menselijke aspect. "Het budget volledig afschaffen, hoeft helemaal niet," zegt hij. "Vijftig jaar geleden werden de negatieve gedragsaspecten van budgettering neergeschreven. Nu het budget wegvalt, moet ook rekening worden gehouden met het gedrag van de mens."Uit een recente studie blijkt dat 75% van de onderzochte bedrijven ontevreden is met hun budgetteringsproces. Waarom houden ondernemingen dan zo krampachtig vast aan hun cijfers? "In veel bedrijven is het opstellen van een budget duur, heeft het een gemiddelde doorlooptijd van vier tot vijf maanden en neemt het meer dan 15% van de managementtijd in beslag," zegt De Waal. "De cijfers zijn ook snel achterhaald en bieden bijgevolg weinig toegevoegde waarde. Anderzijds heeft het budgetteringsproces ook voordelen en geeft aan veel ondernemingen de mogelijkheid tot controle. Vooral grotere bedrijven hebben vaak het gevoel dat de organisatie zonder een budget niet te sturen of te beheersen is."Een lastig ritueelIn veel bedrijven wordt budgetteren al zo lang toegepast dat het een ritueel is geworden. Bovendien wordt een onderneming vreemd aangekeken als ze geen budget heeft. Banken vragen erom voor ze een financiering toestaan, terwijl aandeelhouders het willen als bewijs dat het management de zaak onder controle heeft. Daarom lijkt de techniek 'beyond budgeting' niets voor beursgenoteerde bedrijven. Zij moeten wel budgetteren voor kwartaalresultaten en eindejaarscijfers. De Waal: "Die opmerking krijg ik vaak te horen. Het feit dat een bedrijf zijn budget haalt, zegt toch weinig. Denk maar aan de recente schandalen bij WorldCom en Enron. Beursgenoteerde bedrijven moeten juist aan analisten en investeerders duidelijk maken dat het niet zozeer om de absolute winstverwachtingen draait, maar om betere prestaties dan de concurrenten. Het zal veel communicatie en opvoeding vergen, maar als een bedrijf die belofte waarmaakt, zullen de analisten en aandeelhouders daar ook gepast op reageren." Volgens de auteur is een bedrijf dat steeds winstwaarschuwingen geeft omdat het budget niet wordt gehaald, niet beter af dan een concurrent die de begrotingscultus vaarwel heeft gezegd. "Het is best mogelijk dat het management er niets van bakt," weet De Waal. "Maar dat wordt vanzelf duidelijk. Bedrijven die het minder goed hebben gedaan dan het gemiddelde in de sector, hebben immers geen goed werk geleverd. Het budget is trouwens nog altijd te veel gebaseerd op de materiële activa. De niet-financiële indicatoren zijn veel belangrijker. Het komt erop aan om analisten duidelijk te maken welke normen intern werden afgesproken, wat het bedrijf eruit heeft gehaald, welke ontwikkelingen zich voordeden tijdens het voorbije jaar en wat is bijgesteld."Niemand kan ontkennen dat cijfers een belangrijk instrument blijven voor de manager. Ze vormen een richtlijn voor de prestaties van het bedrijf. Waarop moet de onderneming zich richten als dat proces wegvalt? De Waal: "In plaats van vaste normen te gebruiken, moet het bedrijf relatieve normen gebruiken ten opzichte van de concurrenten. Het doel is niet om het beter te doen dan het vooropgestelde budget, maar om het beter te doen dan de concurrenten. Of dat nu 5, 15 of 25% moet zijn, wordt dan de discussie. Daarnaast moet de onderneming gebruikmaken van rolling forecasts. Dat zijn voortschrijdende prognoses waarmee tenminste vijf kwartalen wordt vooruitgekeken en de eindejaarsgrens wordt doorbroken." Uit de recente financiële schandalen blijkt dat budgetten managers kunnen stimuleren tot manipulatief gedrag. Ze doen er dan alles voor om het vooropgestelde budget te halen, zodat ze hun bonus krijgen. Zal het inkleuren van de cijfers verdwijnen als het budgetteringsproces wordt afgeschaft? "Ik heb nooit begrepen waarom mensen beloond worden wanneer ze het budget halen," zegt De Waal. "Ze krijgen hun bonus in goede tijden, terwijl ze eigenlijk niet zoveel inspanningen hoeven te leveren. In minder goede tijden werken de medewerkers veel harder, maar krijgen geen bonus omdat ze het - inmiddels niet meer realistische - budget niet halen. Gedragsmatig is dit geen slimme strategie. Managers houden daarnaast geen rekening met de verbetering van de echte waardebrengers van een bedrijf, namelijk kennis en kapitaal. Immers, de beloning wordt alleen gekoppeld aan de financiële indicatoren, niet de immateriële activa. Of het gemanipuleer met de cijfers zal verdwijnen, weet ik niet. Een 'forecast' die geen enkel effect heeft op de beoordeling en de beloning van de werknemer, is natuurlijk een stap in de goede richting. Maar het zal wel wat tijd vragen. Een bedrijf dat 'beyond budgeting' toepast met relatieve normen, heeft het bovendien heel wat moeilijker om te knoeien, want dan moet je ook de cijfers van de concurrentie manipuleren. Dat zie ik niet zo gauw gebeuren."Niet voor iedereen'Beyond budgeting' is nog een jong verschijnsel. Vooral in de Scandinavische landen en het Verenigd Koninkrijk zijn voorbeelden terug te vinden van bedrijven die het budgetteringsproces gedeeltelijk of volledig afschaften. Onder meer Svenska Handelsbanken, Ciba Vision, Volvo Cars, Ikea en Bulmers. Het is opvallend dat bedrijven die sowieso goed presteren eerder geneigd zijn om het concept in te voeren. Ondernemingen die slechter presteren en eigenlijk het grootste voordeel uit 'beyond budgeting' zouden halen, laten het concept links liggen, maar dat is tegelijk ook de reden waarom ze het minder goed doen. Ze hebben geen oog voor die veranderingen. Maar is het afschaffen van het budgetteringsproces haalbaar voor elk bedrijf? "Ik denk het niet," relativeert De Waal. "In dynamische sectoren is het gebruik van dynamische normen, gesteld tegenover concurrenten, heel aantrekkelijk. Immers, de resultaten gaan in zulke wispelturige omgevingen sterk op en neer, wat betekent dat vaste, statische normen in een mum van tijd achterhaald zijn. Anderzijds is het stellen van die dynamische normen niet altijd evident. Informatie over de concurrentie ligt niet altijd voor het rapen. In stabiele bedrijfstakken zijn budgetten juist handig om bijvoorbeeld vanaf een afstand controle uit te oefenen, omdat de normen tijdens het jaar niet zoveel veranderen. Ook het tijdstip waarop je 'beyond budgeting' wil invoeren, is belangrijk. Een bedrijf moet het budgetteringsproces niet afschaffen, wanneer het vooral bezig is met overleven."De implementatie van het concept is dus niet eenvoudig. De Waal: "Nou, ik zie geen andere problemen dan bij ieder willekeurig veranderingsproces. Bedrijven moeten zich vooraf enkele vragen stellen. Hebben we er tijd voor? Kunnen we voldoende mensen vrijmaken? En - heel belangrijk - is het topmanagement bereid zich te binden voor ten minste twee jaar? De onderdelen voor het concept bestaan al langer dan vandaag, denk maar aan empowerment, balanced scorecard en rolling forecasts, maar werken onvoldoende omdat ze niet met elkaar zijn geïntegreerd. Dat proces zal wel wat tijd vragen. Daarnaast is er ook nog geen IT-ondersteuning voor 'beyond budgeting', alhoewel leveranciers daar nu aan werken. Ondernemingen moeten ook rekening houden met het feit dat ze weerstand zullen krijgen, zowel intern als extern, van analisten en aandeelhouders. Immers, wat de boer niet kent, lust hij niet. Mensen voelen zich bedreigd wanneer iets verandert. Goede communicatie over het concept is daarom uiterst belangrijk." Melanie De Vrieze [{ssquf}]www.trends.bewww.andredewaal.nl en www.hollandperformancecenter.nlExtra informatie op Een hoofdstuk uit het boek van André de Waal'Minder is meer', Holland Business Publications, 2002, ISBN 90-74885-25-XMeer info op"Ik heb nooit begrepen waarom mensen beloond worden wanneer ze het budget halen. Ze krijgen hun bonus in goede tijden, terwijl ze eigenlijk niet zoveel inspanningen hoeven te leveren."