"Als oprichters deden we alles zelf. We omringden ons met uitvoerders, die weinig betrokken waren bij de beslissingen", zegt Dimitri Jeurissen, die het designbureau Base Design twintig jaar geleden oprichtte met Thierry Brunfaut en een derde vennoot die het bedrijf heeft verlaten. Het ging hard voor het bureau uit Sint-Gillis. Het haalde grote internationale klanten binnen, groeide tot een kmo met veertig man personeel en opende bijhuizen in New York, Genève en Santiago. "Het domein van grafische vormgeving lag open in de jaren negentig. We hebben dat mee op de kaart gezet."
...

"Als oprichters deden we alles zelf. We omringden ons met uitvoerders, die weinig betrokken waren bij de beslissingen", zegt Dimitri Jeurissen, die het designbureau Base Design twintig jaar geleden oprichtte met Thierry Brunfaut en een derde vennoot die het bedrijf heeft verlaten. Het ging hard voor het bureau uit Sint-Gillis. Het haalde grote internationale klanten binnen, groeide tot een kmo met veertig man personeel en opende bijhuizen in New York, Genève en Santiago. "Het domein van grafische vormgeving lag open in de jaren negentig. We hebben dat mee op de kaart gezet." Net als in andere bedrijven in de sector werd er hard gewerkt, met weinig aandacht voor de bedrijfsstructuur. "Iedereen moest zeven dagen op zeven werken, ook 's nachts", zegt Dimitri Jeurissen. "Als je durfde om zes uur naar huis te gaan of ging squashen, dan werd je vies bekeken. In het begin doe je als entrepreneur en oprichter bijna alles. Wij kwamen van school en hadden geen skills als manager." "Het lijkt erop dat organisaties altijd beginnen met een eenvoudige structuur, maar zodra het bedrijf groeit, is dat niet vol te houden", zegt Kaat Goorts, die in juni een Master of Science in het Sociaal Werk en Sociaal Beleid (KU Leuven) behaalde met de masterproef over de invloed van organisatiekenmerken op snelgroeiende ondernemingen. Voor die thesis, waarin de onderzochte bedrijven anoniem werden verwerkt, vergeleek ze de organisatiestructuur van kortstondig snel groeiende bedrijven (eenmalig drie jaar personeelsgroei met meer dan 20 procent per jaar) met bedrijven die over een langere periode snel groeien (personeelsgroei van 20 procent over meerdere periodes van drie jaar). Er zijn meerdere redenen waarom een bedrijf snel groeit, maar die probeerde ze bij haar onderzoek zo neutraal mogelijk te houden. De organisatiestructuur van de bedrijven die ze selecteerde, toetste de jonge sociale wetenschapper aan de organisatiekrachten van de Canadese managementdenker Henry Mintzberg. "Hij zegt dat er krachten zijn die organisaties trekken in de richting van een organisatiestructuur. Ik heb drie van die krachten genomen die ik op basis van de literatuur dacht te vinden in die bedrijven: centralisatie, opsplitsing en samenwerking." Als je het bedrijf opsplitst, krijg je een bureaucratische, logge organisatie. Omdat het ging over jonge bedrijven met minder dan 150 werknemers, vertoonden zowel de eenmalige als de langdurige snelgroeiers weinig opsplitsing. Vooral de andere twee organisatiekrachten waren relevant. Eenmalige snelgroeiers werkten sterk gecentraliseerd en zetten niet in op samenwerking, terwijl het bij de langdurige gazellen net omgekeerd was. Bij de kortstondige snelgroeiers zag Kaat Goorts vooral een eenvoudige, hiërarchische structuur die draaide rond de oprichter. "Hij heeft direct toezicht op zijn werknemers. De macht is gecentraliseerd bij één persoon. Bij de langdurige snelle groeiers vond ik bijna zonder uitzondering adhoccratieën. Dat wil zeggen dat de kracht van samenwerking er heel sterk aanwezig is en de onderneming haar bevoegdheden verspreidt onder de werknemers, zonder dat er een heel groot management is. Er is wel een middenmanagement, maar dat heeft niet alle macht. De medewerkers zijn professionals, die zeggenschap hebben over hun werk." Na twintig jaar naarstig werken kwamen Jeurissen en Brunfaut van Base Design tot bezinning. Al drie jaar zitten ze in de overgang van een strak, gecentraliseerd bedrijf naar een adhoccratie. "Op een dag zei ik tegen Thierry: we zijn gestart toen we 25 waren en we zijn nu 45, maar de volgende werknemer is nog altijd maar 26. Dat klopte niet. Mensen kwamen, leerden en werkten hier, maar vertrokken omdat ze geen groeipatroon zagen. We werden dat kotsbeu en wilden daar verandering in brengen." Het ondernemersduo wilde bovendien dat het bedrijf ook kon voortbestaan zonder hen. Toen een medewerker de structuur van Base Design illustreerde met een tekening van een huis met bovenaan de baas en daaronder slaven, beseften ze dat ze hun werknemers gelukkiger moesten maken en hun werklast moesten afbouwen. Jeurissen en Brunfaut combineerden elementen uit verschillende systemen, maar kozen voor 4+1 als spil voor hun vernieuwde structuur: vier dagen werken en één dag leren (zie kader De samenwerkingsmomenten). Sinds twee jaar zijn er in het bedrijf vier verplichte momenten waarop de medewerkers samenkomen. Rond die vaste momenten vullen ze zelf in hoe ze hun projecten afwerken. "De doelstellingen die op maandag zijn geformuleerd, worden vrijdag of de volgende maandag gecheckt. Zijn doelen niet gehaald, dan analyseren we waarom het niet is gelukt", zegt Jeurissen. "Van een losse, intuïtieve manier van werken evolueren we naar een gestructureerde manier." Tijdens haar onderzoek viel het Kaat Goorts op hoe langdurige gazellen zich ontwikkelen als een lerende onderneming. "Ze investeren hard in opleidingen en beschouwen hun medewerkers als professionals die ontwikkeld moeten worden om hen bij de organisatie te houden. Zij geven opleidingen die specifiek zijn voor wat iemand doet, maar ook brede opleidingen." Ook de CEO maakt een leercurve door. Van een van de jongens bij de oprichting, wordt hij gaandeweg een manager. "Uiteindelijk moet hij evolueren naar de strateeg van de organisatie, terwijl hij zijn andere bevoegdheden delegeert. Als dat niet gebeurt, is dat nefast voor een snelgroeiende organisatie." Achter de vernieuwde werkweek bij Base Design gaan waarden schuil die ervoor moeten zorgen dat de werknemers hun baan als zinvol ervaren. De eerste is autonomie voor de werknemers. Iedereen neemt zijn verantwoordelijkheid. De tweede is transparantie. "Twintig jaar geleden deelden wij de cijfers niet. We beschouwden ze als 'onze' cijfers en niet die van de medewerkers. Nu kennen ze alle budgetten en cijfers", zegt Dimitri Jeurissen. Ten derde wordt er nu veel meer belang gehecht aan feedback. "Het is niet altijd gemakkelijk om zinvolle feedback te geven op het juiste moment, maar mensen wennen er snel aan als ze weten dat het constructieve feedback is. We maken een onderscheid tussen snelle feedback, bijvoorbeeld na een vergadering, en de jaarlijkse evaluatie, waarvoor we werken met een platform om het proces te objectiveren." Kaat Goorts legt uit dat autonomie en transparantie eigenlijk communicerende vaten zijn. Hoe meer autonomie in de organisatiestructuur, hoe groter de dosis transparantie is die je nodig hebt. "Als er weinig hiërarchie en regels zijn, is transparantie enorm belangrijk. Anders weten je werknemers niet meer waar ze aan toe zijn. Het is moeilijker voor hen. In een bureaucratie hou je je gewoon aan de regels, maar in een samenwerkingsmodel moeten werknemers verantwoordelijkheid nemen en is het niet altijd duidelijk wie iets moet doen. Transparantie en overleg lossen dat op." De sociaal wetenschapper vindt het gek dat bedrijven niet veel weten over de organisatiestructuur, terwijl het een belangrijke reden kan zijn waarom een onderneming groeipijnen krijgt. "In een gecentraliseerd model is het directe toezicht het belangrijkste coördinatiemechanisme. Dat is het probleem. Je kunt niet alles blijven coördineren als een bedrijf te groot wordt. Je kunt flexibeler reageren in het samenwerkingsmodel", legt Kaat Goorts uit. "Vaak werken zulke bedrijven met multidisciplinaire teams, waardoor je de klant als team volledig helpt zonder hem van het kastje naar de muur te sturen. Een bedrijf kan zo veel flexibeler reageren op wat de markt wil en werknemers zullen, zeker in sectoren als IT waar werknemers keuze te over hebben, kiezen voor de bedrijven die de meeste kansen bieden." Base Design telt bekende Belgische merken als Dandoy en Delvaux onder zijn klanten en werkt mee aan de nieuwe invulling van het Brusselse Beursgebouw, waar onder meer een biermuseum komt. Ook het olympisch museum in Lausanne is klant. "Economisch gaat het beter en beter. Het is een paradox", zegt Jeurissen. "Vroeger werkten mensen systematisch door tot tien of twaalf uur. Het was een trend in de sector. Nu vertrekt iedereen om halfzeven. De perceptie is veranderd." Base Design heeft drie kantoren, werkt met veertig mensen, van wie twintig in België. De activiteit van de studio's zorgde in het boekjaar 2015-2016 voor een omzet van 5 miljoen euro, het jaar daarvoor was dat 3,7 miljoen euro en in 2012-2013 nog 2,7 miljoen euro. Is die 5 miljoen niet gewoon weer evenveel als de omzet vroeger? "We zijn nu meer gericht op onze toegevoegde waarde. We doen meer creatief werk en minder productie, maar hebben onze omzet behouden. Jonge designers blijven nu langer bij ons werken. Ze blijven nu gemiddeld vijf à zeven jaar bij ons, er is weinig verloop." BENNY DEBRUYNE, FOTOGRAFIE KAREL DUERINCKX"Als er weinig hiërarchie en regels zijn, is transparantie enorm belangrijk. Anders weten je werknemers niet meer waar ze aan toe zijn" Kaat Goorts, sociaal wetenschapper