Goal, goal !

BBL looft haar nieuwe moeder in krantenadvertenties. Met ING samen sterk. Vijf jaar teleurstellingen ebben weg. Wat heeft ING in de pijplijn voor zijn tweede thuismarkt ? Aad Jacobs, chef van ING, wijst de weg. De fanatieke voetballiefhebber wil snel doelpunten scoren.

Amsterdam.

In de ING Toren beneden de drukke Amsterdamse Ringweg, aan de overzijde de bouwkranen bij het nieuwe hoofdkantoor van ABN Amro ligt België op het puntje van de tong. Na 90 minuten gedachtenwisseling worden enkele marsrichtingen van Nieuw BBL helder :

Fortis krijgt België niet op een gouden schaaltje aangeboden, ING en BBL zullen nu snel onderhandelen om Royale Belge weg te duwen van de tweede Belgische bank en samen een groter deel te claimen van de Belgische verzekeringsmarkt. Bankverzekeren in België wordt voor de tandem een hoofdopgave.

ING Groep zoekt langs BBL en haar oudste dochter in België, De Vaderlandsche, een groter marktdeel in de groeiende vraag naar employee benefit-producten (bijvoorbeeld groepsverzekeringen). Moderne employee benefits zijn een Nederlandse specialiteit.

Parcon van ING, met 20 miljard frank participaties in niet-beursgenoteerde ondernemingen in portefeuille, wordt losgelaten op de zoekers naar risicokapitaal in België.

BBL verkoopt 190 beleggingsfondsen, haar retail-vermogensbeheeraanbod is knap, maar de bank zit minder bij de institutionele en de grote vermogens. ING reikt daarvoor haar internationale producten aan, hun acceptatie is makkelijk.

BBL is prima in betaalverkeer en informatisering, met de euro in 1999 zullen moeder en nieuwste dochter synergetisch werken aan specifieke en vooruitstrevende betaaldiensten.

ING is de enige groep die onder één leiding kort geld en lang geld heeft bij haar banken, plus bij de verzekeringsbedrijven de kans en de sommen om achtergestelde leningen te verstrekken en aandelen aan te schaffen. Die eigenschap zal ook bij BBL te gelde worden gemaakt.

Op direct bankieren gaat ING met BBL sterker door in België. Postbank Direct is een succes in Nederland. ING heeft op 1 april 1997 een Direct Bank geopend in Canada. Het Canadese bankwezen heeft zich heftig verzet, want dat raakt zijn achillespees.

Frankrijk is een droomgebied voor ING, met de Belgen erbij hopen de Nederlanders op een knappe acquisitie die cultureel-mentaal kan gestroomlijnd worden.

BBL zal De Vaderlandsche Spaarbank steunen in de markt van het klein- en middenbedrijf.

Meesterplan

In het hoofd van Aad Jacobs, bestuursvoorzitter van ING Groep, krijgt het meesterplan voor de samenwerking met BBL zijn eerste contouren : “Laat het me nog maar eens bevestigen, want in de dialoog met de Belgen zitten we alsnog in de eerste fase, BBL is voor ING een strategische versterking, geen financiële belegging of een toevalligheidje. Trouwens, voor die financiële belegging had ik nooit 180 miljard frank betaald.” Aan zijn kantoorwand hangt een brede Bruegel. De toegankelijke Rotterdammer onderlijnt herhaaldelijk dat hij geen brute veroveraar zal zijn in België. Aad Jacobs is de bouwer van ING Groep (balanstotaal, zonder BBL, 9500 miljard frank) met drie buitenlandse acquisities voor een bedrag van 300 miljard frank in de jongste vijf maanden. De bankier die ooit topvoetballer wilde worden, behaalde met de inname van BBL in december 1997 zijn hattrick, drie doelpunten op rij in één wedstrijd. Onder het bewind van Aad Jacobs ging het hard en snel, in 1991 werd de fusie van NMB Postbank en Nationale Nederlanden tot ING zwaar bevochten. De groep van Jacobs is wereldkampioen in het bankverzekeren, de fusie van Crédit Suisse en Winterthur bewees in het najaar internationaal haar gelijk. Op 1 juni 1998 gaat Aad Jacobs met pensioen en wordt hij opgevolgd door Godfried van der Lugt.

Hoe zou

Aad Jacobs reageren als Citibank of Deutsche Bank zijn bankgroep zou kopen ? Begrijpt hij de voornamelijk Franstalige frustratie over de verwerving van BBL ?

Aad Jacobs : “Mijn eerste reactie zou zijn dat ik er niet vrolijk zou naar kijken. Mijn tweede zou een objectieve beoordeling zijn of de nieuwe combinatie sterker is dan de oude. Bij BBL zal snel duidelijk worden dat de combinatie met ING sterker is dan de vorige situatie. Niets is zo nadelig voor een bank als medewerkers die een gebrek hebben aan perspectief omdat de aandeelhouders geen helder beleid voeren en geen richting tonen. Rust onder de aandeelhouders heeft grote voordelen, vooral bij een bank. De Nederlandse politiek en het publiek zouden kalm reageren op een buitenlandse overname. Meer dan 50 % van de ING-aandelen rust bij buitenlanders. Als ik in mei 1998 op de algemene vergadering zou aankondigen dat dit percentage klom naar 60 % zal niemand boos of verontrust reageren en dit niettegenstaande ING een nationaal instituut is. Wij hebben een zeer belangrijke invloed in de Nederlandse economie, voornamelijk langs onze verzekeringspoot die grote belangen heeft in de Nederlandse ondernemingen.”

Hoe komt het volgens Aad Jacobs dat België weinig internationale ondernemingen heeft ?

“Wij hebben ze in Nederland onder meer omwille van een goede relatie met de ondernemingsraden,” reageert hij verrassend. “Ik kijk soms erg op in België. Bij het afscheid van een Nederlandse topman van onze verzekeringen vorig jaar werd in België een feestmaal aangericht met de voorzitter van een werkgeversorganisatie. Hij sprak over zijn relatie met de vakbonden als over een confrontatie met de absolute vijand. Het deed mij denken aan mijn jeugd en de verjaardagsfeesten voor mijn moeder, één oom die een vakbondsman was, ging altijd met ruzie naar huis. Hier in Nederland zijn wij ook kritisch, maar de beide partijen willen er iets van maken. Als mijn Nederlandse ondernemingsraad zou doorhebben dat ik de aandeelhouders bij voorrang rijk wil maken, dan komt het niet tot een eerlijk evenwicht. Ik zie de bonden als belanghebbenden, als stakeholder, eerst komen de klanten, dan de aandeelhouders en daarop het personeel.”

Bankfusies

in Europa blijven ondanks de betovering van de euro en de Economische en Monetaire Unie (EMU) nationaal getint. ING en BBL breken dit model : “ING is een trendsettende onderneming en misschien zijn we vooruitstrevender dan andere financiële groepen. Een grote bank die samengaat met een grote verzekeraar op basis van gelijkwaardigheid is uniek. In de financiële wereld zijn we ook de eerste om een cross-border-overname van deze afmeting te verrichten. Pogingen waren er, ik denk aan Amro en Generale Bank in 1988. Beide banken zullen het vandaag wel jammer vinden dat er niets van gekomen is. In Scandinavië bestaat de grensoverschrijdende samenwerking, maar Scandinavië functioneert meer als één gebied dan de Benelux. We hadden een wensenlijstje met ING Bank en Nationale Nederlanden. Een van de zwakheden van ING is dat we vandaag 70 % van de winst halen uit een klein land. Zolang het economisch goed gaat met Nederland is dat OK. Maar we dienen elders meer winst te verdienen, minstens 50 % in 2000.”

Is Nederland wel zo internationaal als het wil doen geloven ? De pensioenfondsen bezitten weliswaar gebouwen over de hele wereld, maar de Nederlandse multinationals leveren slechts een klein deel van het bruto binnenlands product en het grote aantal kmo’s is niet zo expansief buiten de grenzen. Aad Jacobs verwerpt deze mening : “Ons bedrijfsleven is van klein tot groot zeer geïnternationaliseerd. Een Nederlander heeft een sterkere internationale mentaliteit dan een Belg. Uw premier Dehaene bevestigde onlangs tijdens een diner in Rotterdam bij de Belgisch-Luxemburgse Kamer in Nederland die trend door te verwijzen naar de Belgische opvoeding. Die is meer gezagsgetrouw en hiërarchisch, zowel in de scholen als in de gezinnen. Dat is voor mij een plus van jullie systeem, maar het beïnvloedt in negatieve zin de binnenlandse en de buitenlandse ondernemingslust. Daar komt de kracht bij van de Nederlandse spaardrang. Onze pensioenfondsen en verzekeringsbedrijven hebben gelijke middelen aan de Duitse financiële groepen, terwijl de Duitse economie vijfmaal groter is dan de Nederlandse. Idem dito voor Frankrijk, dat economisch driemaal groter is dan Nederland. De Nederlandse bedrijven hebben een lage pay-out-ratio want hun rijke aandeelhouders doen niet krenterig over de winstuitkering, dus groeit de oorlogsschat om te acquireren. Bovendien is in Nederland de macht van de aandeelhouder anders. Zie hoe ING stormachtig is gegroeid door overnames en samenwerkingen. Dat kan slechts als het belang van de onderneming primeert op het kortetermijnbelang van de aandeelhouders. Roelof Nelissen van Amro en Rob Hazelhoff van ABN ontdekten de kracht van hun eventuele fusie, zij hebben alles geregeld en hun aandeelhouders zijn nadien gevolgd. Fred Chaffart en Michel Tilmant konden niet beslissen, wij bouwen de Grote Belgische Bank, want dat is prima voor onze respectieve banken en voor onze klanten. Suez Lyonnaise, Generale Maatschappij, Gemeentekrediet, Royale Belge, hun aandeelhouders, zeggen daarop niet, jullie hebben gelijk, doe maar.”

FRANS CROLS