Op 26 mei zat ik in de Eurostar van Londen naar Brussel naast een ontgoochelde Dortmund-supporter. "Ach ja, de fans van Bayern, dat zijn allemaal gloryhunters." De jonge Dortmund-fan sprak zeer respectvol over het team van Bayern, verguisde (terecht blijkbaar) de scheidsrechter, en had niet veel woorden van lof voor de supporters van het andere kamp. Dat waren dus 'gloryhunters'. Ik moet bekennen dat ik de term niet kende.
...

Op 26 mei zat ik in de Eurostar van Londen naar Brussel naast een ontgoochelde Dortmund-supporter. "Ach ja, de fans van Bayern, dat zijn allemaal gloryhunters." De jonge Dortmund-fan sprak zeer respectvol over het team van Bayern, verguisde (terecht blijkbaar) de scheidsrechter, en had niet veel woorden van lof voor de supporters van het andere kamp. Dat waren dus 'gloryhunters'. Ik moet bekennen dat ik de term niet kende. Maar je begrijpt wel snel waarover het gaat. Als je enkel voor een club supportert omdat hij wint, en niet omdat je de spelers trouw wil blijven en hen ook wil steunen in tijden van kommer en kwel, dan ben je een gloryhunter. Verliezen is pijnlijk, dus supporter je voor een ploeg die bijna altijd wint. Barcelona bijvoorbeeld, of Manchester United. Op het internet vind je lange, minachtende beschrijvingen van gloryhunters. Ze delen nooit de kommer met de ploeg, alleen de glorie, en kennen niets van voetbal. Maar misschien zijn we in het management wel allemaal gloryhunters. We steunen toch zo graag winnaars. We volgen succes. Hoe dat succes of die winst tot stand is gekomen, interesseert ons minder. Persoonlijk definieer ik management als 'georganiseerd succes'. Je kan immers ook succesvol zijn door keihard en veel te werken, door te winnen in een loterij, door vals te spelen, door de hulp van de goden te krijgen, door onverantwoorde grote risico's te nemen of door het te erven. Maar als je het succes op systematische wijze aanpakt, het succes plant en het stapsgewijs opbouwt samen met anderen, dan kan je over management spreken. Het probleem is natuurlijk dat we wel zien dat iemand dronken is, maar niet dat hij dorst heeft. Bij management zien we vooral het succes. Of soms het gebrek eraan. En dat succes boeit ons, hypnotiseert ons. De rest is veel minder boeiend. Succes is opwindend, lange systematische inspanningen zijn saai. We gaan naar een schilderijententoonstelling en bewonderen de meesterwerken. Slechts af en toe leer je dat aan elk meesterwerk tientallen schetsen voorafgaan, en meestal ook heel veel mislukkingen, die de 'meester' vernietigd heeft. Ook in kunst zijn we blijkbaar gloryhunters. Iedereen bewonderde Steve Jobs. Waarom eigenlijk? De man was psychopaat, een machiavellist en vooral een narcist. Niet bepaald een leuk triootje karaktereigenschappen. Eigenlijk was die wereldwijde bewondering er enkel en alleen omdat de man, of beter gezegd zijn bedrijf Apple, zo waanzinnig succesvol was. Of beter nog: omdat hij gedurende zijn hele carrière erin geslaagd is andermans werk voor te stellen als het zijne. Zijn resultaten waren verbluffend en dus kreeg hij passionele volgelingen. De wereld geraakte geobsedeerd door Apple en zijn bedrijfsvoering. Het aantal boeken over wat we kunnen leren van Steve Jobs vult een apart schap in de boekhandel. De hele wereld geraakte in de ban van een narcistische machiavellist. Ik herinner mij (als je wat ouder wordt, en je kan je nog wat herinneren, heb je een enorm concurrentieel voordeel) hoe Percy Barnevik van Asea Brown Boveri als een soort halfgod de hemel in werd geprezen. Tot bleek dat de man net iets te goed voor zichzelf en zijn pensioen had gezorgd en er een asbestprobleem opdook. En plots was er blijkbaar niets meer te leren van 'ABB'. Nochtans hadden managementgoeroes van Harvard en consorten de managementprincipes van ABB voorheen alom geprezen, zelfs de matrixorganisatie werd als ideaal voorgesteld. Maar plots was het liedje uit. En ook de jongere lezers zullen zich nog wel herinneren dat Nokia, en meteen dan maar heel Finland, zo'n tien jaar geleden als lichtend voorbeeld werd aangewezen. Tot godenkind Steve Jobs zich met de mobiele telefonie begon te bemoeien. En blijkbaar moeten we nu vooral van Nokia leren hoe we het niet moeten doen. Ik moet uiteraard geregeld mijn bijdrage leveren tot de managementwetenschap. Bij deze geef ik u dus de drie kenmerken van een echte gloryhunter. Ten eerste: hij vindt alles goed wat het bedrijf doet. De producten, het logo, de presentaties. De concurrentie vindt hij belachelijk. Ten tweede: hij is niet geïnteresseerd in de redenen waarom het bedrijf zo succesvol is. Ten derde: hij aanvaardt niet dat er ook wel wat (of veel...) geluk mee gemoeid kan zijn.De auteur is partner-hoogleraar management aan de Vlerick Business School. MARC BUELENSWe steunen toch zo graag winnaars. We volgen succes. Hoe dat tot stand is gekomen, interesseert ons minder