Georges Jacobs, van boekhouder tot baron

Al ruim dertig jaar draaft Georges Jacobs door de gangen van de Union Chimique Belge (UCB). Begonnen als boekhouder, inmiddels CEO en vanaf 1 januari voorzitter. Trends sprak met baron Jacobs over de aankoop van Celltech, het belang van adellijke titels en de principes van een onafhankelijk bestuurder.

Bij zijn aantreden in 1987 kondigde Georges Jacobs aan dat UCB tegen 2000 tot 30 % van zijn omzet buiten Europa moest halen. Toen lag het peil op 12 %. Dat is vijftien jaar later ruim boven 50 % gestegen en de groep is globaler dan ooit tevoren. Vóór 1998 huisde de Union Chimique Belge nog in de oude toren aan de Louizalaan in Brussel, “een establishmentgebouw”, vindt chief executive officer Georges Jacobs (64). Vandaag is de hoofdzetel aan de stadsrand van glas, helder en licht, met een open patio, zonder directieverdiepingen of hiërarchische barrières.

UCB heeft een enorme metamorfose ondergaan en is anno 2004 een farmabedrijf pur et dur. Tot UCB vorige zomer zijn laatste chemiedivisie aan de Amerikaanse fijnchemiereus Cytec verkocht, had het concern nog een hybride aura. Jacobs: “Een jaar of drie geleden was de algemene vraag van de investeringswereld wanneer we die ‘waardeloze’ chemische specialiteiten nu van de hand zouden doen. Uiteraard waren die activiteiten niet waardeloos, maar ik besloot dat we niet konden blijven investeren in beide takken.”

Begin december 2002 schrok het analistenkorps zich nochtans lam: UCB besloot koudweg om de harsen, additieven en lijmen van het Amerikaanse Solutia over te nemen. Zeg maar een serieuze uitbreiding van de chemieactiviteiten, terwijl analisten hoopten op meer focus in de farma. Voor 500 miljoen euro haalde UCB de buit binnen, maar enkele maanden later deden een povere winsttoename en beperkte omzetgroei de beurskoers afbrokkelen tot een diepte van 19,45 euro.

Jacobs glimt van voldoening als hij daarop terugblikt. De verkoop van de chemietak aan Cytec leverde 1,5 miljard euro op. Voeg daarbij de verkoop van de filmactiviteiten voor 320 miljoen euro en de overname van het Britse biotechnologiebedrijf Celltech (2,25 miljard euro) en het spel was gespeeld. De koers klom intussen tot 42 euro. De nettowinst steeg in de eerste helft van 2004 met 34 % tot 182 miljoen euro en de omzet klokte af op 1,54 miljard euro (+2 %). De markt had ongelijk? “Ik heb altijd volgehouden dat onze investering in chemie net was bedoeld om meer flexibiliteit te creëren, zodat we een grotere investering in de farmadivisie konden doen,” aldus de notariszoon. Jacobs werd begin jaren zeventig binnengehaald door Daniel Janssen, de toenmalige topman en grootaandeelhouder van UCB, en laat nu, 35 jaar later, geen molecule van de oude Union Chimique Belge meer overeind. Op 1 januari 2005 vertrekt hij als CEO en volgt hij Mark Eyskens op als voorzitter van de groep.

TRENDS. Sinds wanneer was u overtuigd dat een hybride structuur niet kon werken voor UCB?

GEORGE JACOBS (UCB). “Ik begon mijn carrière als boekhouder van de farmadivisie, in die tijd maximaal 10 % van de omzet. De farmatak teerde vooral op de royalty’s voor een product dat aan Pfizer in licentie werd gegeven. De grootste divisies waren film en chemie, die zaten in België en dus was de mentaliteit ‘Belgisch’. Bij mijn aanstelling als CEO in 1987 besefte ik dat we te klein waren om in chemie én farma door te groeien. Dat besef is steeds meer gegroeid en de jongste vier jaar ben ik daarvan overtuigd geraakt.

“Dankzij Celltech beschikken we nu over een goede combinatie om de risico’s van de chemische farma en de biofarma te spreiden. Er is ook complementariteit op wereldvlak. Zij zijn meer Angelsaksisch en wij toch nog altijd een beetje Belgisch. Celltech heeft bovendien een goede aanwezigheid in Amerika. En daar ligt de toekomst van de farma: de markt is er, de researchmogelijkheden zijn daar ook. Ik geloof in onze positie in Europa, maar zonder sterke aanwezigheid in de VS kom je er niet.”

Is het dan niet vreemd dat u in augustus het onderzoekscentrum van UCB in Boston sloot?

JACOBS. “Het was een kwestie van reorganisatie. Nogmaals: we moeten altijd concentreren op onze sterke punten. Dat is om te beginnen het gebied van CNS (nvdr – central nervous system). Met het product Keppra zitten we daar goed. Daarnaast zijn we sterk in allergie met Xyzal als opvolger van Zyrtec. Die twee terreinen zijn de steunbenen van UCB. Daar komen nu biofarma en kankergeneeskunde bij via Celltech. Onze afdeling in Boston was in allergieonderzoek actief. Dat blijft een belangrijk stuk van onze strategie, maar je moet niet te veel onderzoekscentra hebben. In Amerika heeft Celltech een centrum in Rochester. Wij vonden het een verspilling van middelen om twee centra in de VS te hebben.”

De blockbuster Zyrtec verliest vanaf 2007 in Amerika zijn octrooibescherming. In Europa staat de opvolger klaar, maar nog niet op de Amerikaanse markt.

JACOBS. “Nee, dat klopt. Voor het einde van dit jaar zal dat wel het geval zijn. Nu zijn we in gesprek met Pfizer, onze partner voor Zyrtec in de VS. Er zijn nog veel vragen, maar die zijn bijna opgelost.

“In de farma heb je twee dingen nodig: goede research en een eigen marktinstrument. Zonder commerciële slagkracht kom je nergens. Veel van de nieuwe biotechbedrijven hebben nieuwe patenteerbare producten, maar niet de middelen om ze te commercialiseren. De combinatie van de twee is heel belangrijk. Destijds was dat de reden om met Pfizer in zee te gaan. We sleepten een sterk akkoord uit de brand: 12 % royalty’s, toegang tot hun klinische data en recht op comarketing.”

Hoe sterk is die commerciële slagkracht van UCB eigenlijk in de VS?

JACOBS. “We hebben nu in Amerika zo’n 600 mensen op de baan, maar dat is onvoldoende om de huisartsen te bezoeken. Voor Zyrtec hebben we in de VS samen met Pfizer ongeveer 2000 mensen op de baan. Keppra daarentegen mikt op een specialistenmarkt, dat lukt met honderd tot 150 mensen. Daarvoor hebben we geen partner nodig en die commercialisering doen we zelf. Voor Xyzal, de mogelijke opvolger van Zyrtec, zijn we in gesprek met Pfizer en met Sepracor, de houder van het patent in Amerika. Sepracor is een firma die systematisch octrooien neemt op stoffen die niet van hen zijn. Xyzal is wel degelijk van UCB, maar het is een spiegelmolecule van Zyrtec. Toen wij het octrooi aanvroegen, bleek Sepracor de stof al gepatenteerd te hebben. Voor de verkoop van Xyzal in Europa hebben we een akkoord moeten sluiten met hen.”

De banden met Pfizer zijn nauw door de lange traditie van de comarketing met Zyrtec. Maar hoe afhankelijk is UCB van die Amerikaanse gigant?

JACOBS. “De opvolger van Xyzal moet ook passen in hun eigen strategie. Zij hebben enkele jaren geleden Pharmacia overgenomen. En zelfs een grote onderneming als Pfizer moet strategische keuzes maken. Als zij eigen producten hebben die meer aandacht vergen, moeten wij onze besluiten trekken. UCB heeft geen zin in een akkoord waar we beginnen in de status van bijproduct. Een ding is zeker: we zullen een opvolger van Zyrtec op de Amerikaanse markt lanceren. Met wie is nog te vroeg, maar Pfizer krijgt wel eerste keuze.”

Er is nog een alternatief. Naast Xyzal is ook Efletirizine kandidaat om Zyrtec op te volgen in de VS.

JACOBS. “Dat klopt, maar we zoeken nog naar de juiste dosering. Nu volstaat het niet om het middel een keer per dag in te nemen. Dat is een probleem, omdat er al producten bestaan in deze categorie die werken met één dagelijkse dosis. Dat moeten we dus nog oplossen. Maar we denken toch dat we daar wereldwijd nog een andere troef in de hand hebben voor de opvolging van Zyrtec. We hoeven die ook niet noodzakelijk nu te lanceren. Trouwens, soms is het beter je producten te spreiden, anders leidt dat tot kannibalisme op je eigen producten. Dus we zitten voorlopig niet verveeld met de timing.”

Het sterproduct CDP 870 van Celltech is nog in volle ontwikkeling. Hoe belangrijk is dat voor de toekomst van UCB? En moeten jullie daar ook in Amerika een volwassen verkooporganisatie voor uitbouwen?

JACOBS. “Onze filosofie is simpel: je moet het product uit onderzoek hébben, bovendien moet de markt voldoende groot zijn en moet er een surplus zijn tegenover de bestaande middelen. Bij CDP 870 is dat de manier van toediening. De aankoop van Celltech heeft onze researchmogelijkheden zeker en vast uitgebreid. Maar we moeten ook pragmatisch zijn: het is onze bedoeling om in specialistenmarkten actief te blijven, daar heb je minder mensen nodig. En we blijven een beetje bescheiden op zijn Belgisch en gaan niet stoefen voor we iets in handen hebben.

“Het is in elk geval makkelijker om een commercieel netwerk aan te passen dan een nieuw geneesmiddel uit te vinden dat je netwerk gevuld houdt. Trouwens, onze ervaring met Pfizer heeft ons geleerd dat het niet moeilijk is om met een goed product een partner te vinden.”

Ligt de toekomst van UCB dan niet meer in de blockbusters?

JACOBS. “Ik denk van wel. De opvolgers van Keppra hebben in ieder geval het potentieel van een blockbuster. Als we ooit de keuze moeten maken tussen de ontwikkeling van een kaskraker of een nicheproduct, zullen we te gepasten tijde die beslissing met groot genoegen nemen. Ik herhaal: dat we een kaskraker met een partner zouden moeten vermarkten, vinden we geen enkel probleem.”

Is UCB als zuiver farmabedrijf nu niet kwetsbaarder geworden?

JACOBS. “Ik beweer dat vandaag hoe dan ook ons risico kleiner is. We hebben weer centen om verdere aankopen van producten of bedrijven te financieren. Laat één ding duidelijk zijn: de aankoop van Celltech is niet het einde van het proces, maar juist het begin. Het is nu een kwestie om de juiste onderzoeksterreinen af te bakenen en daar ons geld op te zetten en binnen enkele jaren – als de huidige aankopen verteerd zijn – de volgende stap te zetten. U moet overigens die opgave niet onderschatten. De echte uitdaging zal zijn om de volgende keuze te maken: meer in bio of meer in synthetische farma? En zullen we meer doen in Europa, Azië of Amerika?”

Intrigerend is wel dat twee outsiders nu de toekomst van UCB gaan bepalen. Melanie Lee van Celltech gaat het onderzoek leiden en Roche Doliveux wordt uw opvolger. Zorgt dat niet voor onrust?

JACOBS. “Ik voel dat inderdaad, maar het is controleerbaar. Onze referentieaandeelhouders blijven en de kleine Belgische spaarders laten ons niet in de steek. Onze wortels – meer dan de helft van de kapitaalstructuur – blijft hier. We zijn niet uitverkocht aan de Britten. Doliveux is inderdaad relatief nieuw en komt uit Frankrijk, maar is meer een Amerikaan omdat hij er acht jaar werkte bij Schering-Plough. Hij is een professional en zal dankzij zijn Europese roots ook veel respect hebben voor de flexibiliteit van het Belgische klimaat. In de top-200 van ons bedrijf blijven 175 mensen met UCB-wortels. Wat wij doen, heeft niets met delokalisatie te maken. De Belgische onderzoekscel in Eigenbrakel telde twintig jaar geleden 200 man. Vandaag zitten we er met 2000. En dat terwijl we ook in het buitenland onderzoeksprogramma’s opzetten. Wij groeien, maar nooit ten koste van de tewerkstelling in dit land.”

U bent onlangs benoemd tot Commander of the British Empire. U was al baron, bovendien is die titel erfelijk overdraagbaar. Leveren adellijke titels u voordelen op?

JACOBS. “In de eerste plaats wil ik een goede baas zijn van UCB. Zijn er extra voordelen? Valt wel mee. Persoonlijk moet ik benadrukken: ik word er niet anders van. Streelt dit mijn ijdelheid? Ja, er zijn maar drie Belgen die Commander of the British Empire zijn. Mijn verdienste is misschien dat ik in Engeland verkoos een duizendtal jobs in een gemeente met 5000 inwoners te behouden. Bovendien zijn we de grootste Belgische werkgever in Groot-Brittannië.”

In de raad van bestuur van UCB zetelen een prins, een gravin en drie baronnen. Helpt blauw bloed uw bedrijf beter te functioneren?

JACOBS. “( onverstoorbaar) Ik denk in ieder geval niet dat het iets verandert aan mijn onafhankelijkheid. Vijf van de twaalf bestuursleden hebben inderdaad een adellijke titel, maar moeten we daar een conclusie aan vastknopen? Establishment blijft bestaan, maar zolang het systeem werkt en geen karikatuur wordt van zichzelf, maakt het mij niet uit. Ik ben niet ongevoelig voor de erkenning, maar een titel verandert mij niet. Toegegeven: op mijn kist zullen wat meer medailles hangen, maar daar zal het ook bij blijven.”

De recente gebeurtenissen bij Picanol, Electrabel en Fortis lijken onafhankelijke bestuurders steevast buitenspel te zetten.

JACOBS. “Eerst en vooral: ik denk niet dat UCB op het radarscherm staat van de commissie- Lippens ( nvdr – die een code voor deugdelijk bestuur uitwerkt). Wij hebben altijd transparantie voor de aandeelhouders nagestreefd. Er komt wellicht een meer formele procedure. Maar dat maakt mij weinig uit. Wie aan de goede kant zit, ziet geen verschil tussen een vrijwillige of wettelijke procedure. Uit mijn ervaring bij verschillende raden van bestuur ( nvdr – Jacobs zetelt als bestuurder onder meer in Bekaert en Belgacom) kan ik u zeggen dat onafhankelijke bestuurders wel degelijk hun rol spelen. Als het niet werkt, is er een probleem met de bekwaamheid van die bestuurder. Ik kan u zeggen dat ik soms liever een mandaat opgaf dan mijn onafhankelijkheid te corrumperen.”

Dit voorjaar stapte u op bij Spadel, waar de referentieaandeelhouder beslissingen nam zonder de onafhankelijke bestuurder erin te kennen.

JACOBS. “Inderdaad. Iedereen die een geweten heeft, moet daarmee in het reine zijn. Voor mij is onafhankelijkheid een belangrijk punt. Vrijheid is het grootste privilege. Als ik denk dat mijn vrijheid wordt beknot, haak ik af. Dat is geen moeilijke opgave. Je moet gewoon vasthouden aan je principes.”

Roeland Byl – Piet Depuydt

“Deugdelijk bestuur? Wie aan de goede kant zit, ziet geen verschil tussen een vrijwillige of wettelijke procedure.”

“Vijf van de twaalf bestuursleden hebben inderdaad een adellijke titel, maar moeten we daar een conclusie aan vastknopen?”