Koppensnellers of headhunters - die etiketten zijn niet geliefd in de discrete wereld van de executive search. "Headhunting doet denken aan mannetjes in Borneo die hoofden afhakken," zucht Filip Lerno, topman van Heidrick & Struggles Benelux, een van de belangrijkste executivesearchbureaus ter wereld. De sector heeft de wind weer in de zeilen. Tussen 2003 en 2004 steeg de omzet - op basis van de fees - met 20 %, zo blijkt uit een onderzoek van de Association of Executive Search Consultants. 2004 was het beste jaar sinds 2000.
...

Koppensnellers of headhunters - die etiketten zijn niet geliefd in de discrete wereld van de executive search. "Headhunting doet denken aan mannetjes in Borneo die hoofden afhakken," zucht Filip Lerno, topman van Heidrick & Struggles Benelux, een van de belangrijkste executivesearchbureaus ter wereld. De sector heeft de wind weer in de zeilen. Tussen 2003 en 2004 steeg de omzet - op basis van de fees - met 20 %, zo blijkt uit een onderzoek van de Association of Executive Search Consultants. 2004 was het beste jaar sinds 2000. Aanwerven van topmedewerkers of managers is opnieuw 'in', maar er blijft wel een waas van geheimzinnigheid rond de sector bestaan. Executivesearchbureaus krijgen nog vaak het verwijt talentvolle werkkrachten op een agressieve manier weg te kapen. "Het is nochtans duidelijk wat we doen," meent Filip Lerno. "We proberen strategieën en bedrijfsmodellen te koppelen aan menselijk talent. Vandaar dat ik trouwens de term talent hunting verkies boven executive search. We houden ons bezig met een materie waar het management en de raad van bestuur ook van wakker zouden moeten liggen: opvolgingsplanning en de ontwikkeling van leiderschap. Hoe kunnen we mensen klaarstomen om het roer over te nemen? Dat zijn belangrijke zaken waarmee de top van een bedrijf ook bezig moet zijn. Maar dat gebeurt te weinig." FILIP LERNO (HEIDRICK & STRUGGLES). "Inderdaad. Als je aan het hoofd van een bedrijf staat, kies je vaak voor de gemakkelijkste weg. Je geeft de voorkeur aan een fusie of overname. Je probeert allerhande om het verhaal zo winstgevend mogelijk te maken. Maar bij een overname haal je een andere bedrijfscultuur en andere competenties binnen. De juiste mensen komen niet altijd op de juiste plaats terecht. Hier heb je leidersfiguren nodig die alles in goede banen leiden. Daar wordt te weinig aandacht aan besteed." LERNO. "Wij verschijnen op het toneel nadat blijkt dat een bedrijf een aantal verkeerde prioriteiten gelegd heeft. Als een manager in een strategie vastlegt dat het bedrijf moet groeien van factor 100 naar factor 1000, dan moet je mensen klaarstomen die dat ook kunnen uitvoeren. En dat wordt vaak vergeten. Sommige managers zijn wel vooruitziend genoeg. Denk maar aan Orin Smith, de vroegere CEO van koffieshopketen Starbucks. Zijn eerste doel bij zijn aantreden was een goede opvolger te vinden tegen 2005. Dat zegt iets over de visie van de man: hoe kan ik de continuïteit van een bedrijf garanderen via leiderschap?" LERNO. "Beursgenoteerde familiebedrijven zijn daar soms ernstiger mee bezig dan multinationals. Vaak onzichtbaar weliswaar. Een mooi voorbeeld is lingeriefabrikant Vandevelde. De nieuwe CEO, ex-Interbrew-man Ignace Van Doorselaere, werd als non-executive in de raad van bestuur gebracht met het doel om hem op termijn tot CEO te benoemen. Bij multinationals spelen andere belangen. Ze doen ook aan talentmanagement, maar zijn daar op het einde van de dag soms te weinig mee bezig. Alles wat met leiderschap en opvolging te maken heeft, wordt te veel op de humanresourcesmanager afgeschoven. Lijnmanagers en businessunitmanagers zeggen vaak dat het hun probleem niet is. Dat is niet zo. Het interne talent moet door iedereen ontwikkeld worden, zowel door de lijn-als door de humanresourcesafdeling." LERNO. "Ik raad elk bedrijf aan om zoiets meetbaar te maken. Al is een high po niet volledig kwantificeerbaar. Zoiets onderga je als leider en als organisatie. Ik verwijs naar een uitspraak van Larry Bossidy, ex-topman van Honeywell: leaderschip is about doing, not thinking about doing. Welke resultaten haalt iemand? En vooral, hoe gedraagt hij zich?" LERNO. "Als wij een relatie aangaan met een klant, is dat een langdurige relatie. De tijd dat bedrijven ons opbellen om een CFO te zoeken en verder van ons niet moeten weten, is voorbij. Bedrijven doen een beroep op searchers zoals ze een relatie aangaan met managementconsultants. Niet verwonderlijk, want je bevindt je in de ziel van een bedrijf. Je wordt geconfronteerd met hun strategie en met hun talent. Vandaar dat we aan onze klanten de vraag moeten stellen: waarom moet ik iemand zoeken in Azië, terwijl we zien dat je ook intern potentiële kandidaten hebt? Als we zeggen dat een persoon intern in aanmerking komt, spreken we tegen onze winkel. Je mist een opdracht, maar bouwt een relatie op." LERNO. "De uitstapvergoeding of gouden parachute wordt zelden door de kandidaat zelf genegotieerd. Voor topfuncties wordt dat luik vaak overgelaten aan specialisten, in casu de advocaten. De omvang van de remuneratie hangt natuurlijk af van de job. De klant stelt een targetvergoeding voorop die met ons wordt besproken. Waar nodig, sturen we bij. In de klassieke industrie wordt nog altijd minder betaald dan in health care of technologie. De sector speelt ook een rol bij het gewicht van het variabele gedeelte van de verloning. In een cyclische sector wordt het variabele gedeelte belangrijker. Een tendens is wel dat er minder aandelenopties en meer restricted share units worden toegekend." LERNO. "Een derde van het totale compensatiepakket." LERNO. "Om de vele en snelle veranderingen in de markt en het management de baas te kunnen, moet je eerst en vooral een sterke basis hebben en de business met al zijn techniciteiten goed begrijpen. Wat oudere mensen hebben een andere stijl van leidinggeven dan jongeren. En met die laatste bedoel ik veertigers. Jongeren zijn iets operationeler. Ouderen zijn meer strategisch bezig. Vaak hebben ze die kennis van het detail niet. Als je vandaag een grote bank leidt, dan wordt de techniciteit zo belangrijk, dat ik denk dat jongeren dat beter kunnen." LERNO. "Ze vertrekken ofwel naar grotere bedrijven of ze gaan internationaal. Axel Miller, bijvoorbeeld, zit nu aan de top van Dexia in België, maar zou gevraagd kunnen worden voor een topfunctie in een internationale context. In eigen land kan je gescleroseerd raken." LERNO. "High po's in België blijven liefst zo dicht mogelijk bij de kerktoren. De mensen die het maken, zijn internationaal gegaan. Als je general manager wil worden, moet je twee tot drie jaar in het buitenland hebben gewerkt. Als je spreekt over een HR-topfunctie bij een Amerikaans bedrijf, staat negen op de tien keer in de vereisten dat je ten minste twee of drie jaar in Azië moet gezeten hebben. Anders kijken ze niet eens naar het cv." Alain Mouton alain.mouton@trends.be Alain Mouton