Informatica is tegenwoordig het sluitstuk van mergers of fusies. Ze speelt een cruciale rol in het realiseren van besparingen en het verhogen van de efficiëntie. En als de verwachte voordelen uitblijven, is het IT-departement de klos. Dat is niet altijd een prettige ervaring.
...

Informatica is tegenwoordig het sluitstuk van mergers of fusies. Ze speelt een cruciale rol in het realiseren van besparingen en het verhogen van de efficiëntie. En als de verwachte voordelen uitblijven, is het IT-departement de klos. Dat is niet altijd een prettige ervaring. "Een fusie is alsof je in de brousse wordt gedropt. Je kan maar beter snel leren lopen," zegt Jacques Beer-Gabel, de chief information officer van de Franse chemie- en farmagigant Rhone-Poulenc. Zijn bedrijf nam vorige week een nieuwe stap om zijn life sciences-activiteiten samen met die van het Duitse Hoechst in een nieuwe firma onder te brengen, Aventis. Omdat de twee partners er zeker van willen zijn dat informaticaproblemen al vroeg in het fusieproces worden aangepakt, is Jacques Beer-Gabel alvast tot informaticacoördinator van het nieuwe Aventis benoemd. "Enkele jaren geleden was er zeer weinig erkenning van het belang van informatietechnologie (IT) in fusies en overnames. Vooral het Jaar 2000 probleem heeft de managers nu wakker geschud," zegt John Reeve, hoofd van de financiële diensten bij Deloitte Consulting in Londen. Het overnamefront is vorig jaar ongezien druk geweest in de bancaire wereld en Deloitte Consulting verwacht dit jaar opnieuw voor ongeveer 300 miljard dollar aan deals. Hitachi out, Unisys dubbelMet de escalerende omvang van de akkoorden, stijgen ook de potentiële besparingen door het combineren van IT-activiteiten, vooral in de zogenaamde back office-activiteiten, zoals betalingsverwerking. "Als je twee gelijkaardige bedrijven samenbrengt en wil besparen, kan je dat niet doen zonder de IT-systemen te fuseren," zegt John Reeve. Die stelling werd vorig jaar nog eens goed in de verf gezet door het samengaan van de Zwitserse concurrenten Union Bank of Switserland ( UBS) met Swiss Bank Corporation ( SBC). De twee banken mikten op jaarlijkse besparingen van 2,3 miljard dollar (87 miljard frank) door het wegsnijden van overlappingen in distributie, productontwikkeling en vooral informatietechnologie. SBC was een loyale gebruiker van IBM-compatibele mainframes die door Hitachi werden geleverd. UBS had sinds jaar en dag Unisys-mainframes in huis. Onnodig te zeggen dat de twee hardwareplatformen incompatibel waren. Bijkomende verwikkeling was dat beide banken maatsoftware gebruikten om hun respectieve retail banking-activiteiten te beheren. De software van SBC, Real-Time Banking ( RTB), omvatte 25.000 programma's die alleen op IBM-compatibele mainframes liepen. UBS had zijn eigen Abacus-suite van 15.000 programma's die alleen op Unisys werkten. De twee banken hadden decennia geïnvesteerd in de ontwikkeling van hun respectieve programma's en de IT-staf van elke bank beweerde natuurlijk dat hun technologie superieur was. "Het was minder een conflict over het hardwareplatform, meer een vraag van wie de beste softwaretoepassing had," zegt Dominic Fraymond, verantwoordelijk voor de afdeling grote klanten bij Unisys Zwitserland. De bank wist dat ze een duidelijke keuze moest maken. Maar welk systeem kiezen? Om beschuldigingen van favoritisme tegen te gaan, werd een externe consultant ingebracht om de rivaliserende systemen te evalueren. Unisys won uiteindelijk het pleit en mocht meteen een nieuwe lading ClearPath-servers leveren. Intranet maakt het verschilTechnologiebedrijven (zie kader: Nortel) staan duidelijk in pole position om een merger te doen slagen vanuit IT-perspectief. Wie buiten de IT-sector actief is, kan het veel moeilijker hebben om de technologische aspecten te controleren. In 1996 kocht de Amerikaanse zorgenverstrekker Aetna het rivaliserende US Healthcare voor 9 miljard dollar. Aetna was sterk gemotiveerd door de vooruitstrevende technologie van US Healthcare. Het hoopte op een snellere overstap van papieren naar elektronische dossierbehandeling en op een consolidering van zijn netwerk van veertig dienstencentra in zes efficiëntere. Een jaar later gaf de firma toe dat de kosten helemaal niet geslonken waren. Integendeel, de problemen bij het introduceren van een gemeenschappelijk systeem hadden het aantal onbehandelde dossiers doen stijgen, zij het maar tijdelijk.Meer firma'sbeginnen trouwens in te zien welke cruciale rol informatietechnologie speelt om een merger to doen slagen en hoe nodig het is om problemen van systeemintegratie liever vroeg dan laat te bekijken."Ik zou niet durven beweren dat informatietechnologie het eerste was waarnaar we gekeken hebben toen we Aventis planden, maar het is zeker een gebied dat we niet genegeerd hebben," zegt Jacques Beer-Gabel van Rhone-Poulenc. Een groot verschil met het recente verleden, vindt hij.Toen de farmaceutische tak Rhone-Poulenc Rorer werd opgericht in 1995 kwamen de IT-implicaties nauwelijks op tafel. "Het denken over informatietechnologie was toen heel verschillend. We hadden geen intranets of enterprise resource planning ( ERP)," zegt Jacques Beer-Gabel. "Vandaag is er meer feeling voor de strategische functie van IT. Wij bekijken het minder en minder als zomaar een dienst." Zelfde informatica, zelfde dienstenWie informatietechnologie zeker niet als een hulpfunctie beschouwt, is AutoNation, een snelgroeiende Amerikaanse huurwagenmaatschappij, die kort na elkaar de merken National, Alamo en het Britse EuroDollar heeft gekocht. "We vinden het absoluut essentieel om standaarddiensten aan te bieden doorheen onze merken en onze landen. Dat bereik je alleen met een gemeenschappelijk informaticasysteem," zegt Steve Jeffree, Europees IT-directeur bij AutoNation (vroeger bekend als Republic Industries). AutoNation is nu één van de marktleiders in autoverhuur, maar heeft aan zijn acquisities meteen ook drie verouderende en incompatibele mainframesystemen overgehouden. Er is nu een groot project gestart om de merken National en Alamo met standaardhardware en een modern Global Odyssey-boekingssysteem te ondersteunen. Global Odyssey wordt ontwikkeld door het dienstenbedrijf Perot Systems en draait op Hewlett-Packard servers in het rekencentrum van Perot in Dallas. De Amerikaanse activiteiten van National en Alamo schakelen eerst over. In 2000 volgen de Europese activiteiten van Alamo. EuroDollar blijft nog enige tijd een eiland van incompatibiliteit. Het is zelf volop aan het migreren van een oude ICL-mainframe, die niet compatibel is met het Jaar 2000, naar servers van Sun. Maar EuroDollar heeft ook weer zijn eigen, incompatibele boekingssoftware, en geen plannen om die te veranderen voor 2001. "Geen ideale situatie," geeft Steve Jeffree toe. Maar hij vindt dat het sowieso moeilijk is een IT-strategie uit te zetten in een firma die zoveel acquisities doet. Uiteindelijk, denkt hij, zal Global Odyssey de beloofde efficiëntieverhoging en serviceverbetering toch realiseren.Vele fusies brengen technologische kopbrekens, maar leveren IT-managers ook een gouden kans om hun IT-strategie radicaal te veranderen en systemen te ontwerpen die werkelijk beantwoorden aan de bedrijfsbehoeften. "De uitdaging voor IT is om te anticiperen op wat de business nodig heeft. Met een fusie heb je een kans om dat waar te maken," zegt Steve Jeffree. Financial Times.G.N.