De waarde van een bank is niet af te lezen op haar balans, maar zit tussen de oren van klanten, aandeelhouders en personeel. Vertrouwen en geloofwaardigheid zijn de hoekstenen van elke financiële instelling. Daarom investeren bankiers miljoenen euro's in prachtige hoofdkantoren en onberispelijk geknoopte stropdassen, zodat ze op zijn minst toch de indruk geven dat ze weten wat ze met het geld van hun depositoklanten doen.
...

De waarde van een bank is niet af te lezen op haar balans, maar zit tussen de oren van klanten, aandeelhouders en personeel. Vertrouwen en geloofwaardigheid zijn de hoekstenen van elke financiële instelling. Daarom investeren bankiers miljoenen euro's in prachtige hoofdkantoren en onberispelijk geknoopte stropdassen, zodat ze op zijn minst toch de indruk geven dat ze weten wat ze met het geld van hun depositoklanten doen. Indrukken kunnen niet alleen waarde scheppen, ze kunnen ook veel waarde vernietigen. Het kost een bank miljoenen euro's aan waarde als de top van die bank kampt met een geloofwaardigheidsprobleem. Als de woorden te ver afwijken van de daden, wordt onzekerheid gecreëerd. Onzekerheid staat in deze markten gelijk met koersafstraffingen en hogere kapitaalkosten. De top van Fortis kampt met een vertrouwensbreuk. Niet alleen CEO Jean-Paul Votron, ook en vooral de raad van bestuur heeft boter op het hoofd. De overname van ABN Amro is misschien strategisch zinvol, maar de timing van het bod was ongelukkig, en de cruciale lacune in de Fortisstrategie was de deal te beklinken zonder dat de financiering en de kapitaalbasis op voorhand verzekerd waren. De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de strategie. Als de positie van Votron onhoudbaar is, dan ook die van Maurice Lippens, de voorzitter van de raad van bestuur van Fortis. Maar mogelijk wordt Votron als zondebok geofferd aan de aandeelhouders, en blijft de grote architect van Fortis buiten schot. Het zijn niet de noodmaatregelen van vorige week die Votron mogelijk de kop kosten. Hij nam toen de harde maatregelen die nodig zijn om de bank drijvende te houden. De beet in de zure appel is in die zin zelfs moedig te noemen, ware het niet dat Fortis zichzelf de dure appel geserveerd heeft. Klopt, de top van Fortis had ook niet kunnen weten dat de kredietcrisis zo lang en zo wild om zich heen zou slaan. Maar topbankiers, zeker die met vette bonussen, worden geacht te weten waar ze mee bezig zijn. Het is een ijzeren wet in bankenland dat na enkele goede jaren bankiers de reflex moeten hebben om voorzichtiger te worden. De kredietcyclus slaat altijd om, en nog voor Fortis zijn bod op ABN Amro lanceerde, begon het te rommelen op de Amerikaanse markt voor rommelhypotheken. Op de top van de bankcyclus een bank kopen is een beleggersfout voor beginners. Topbankiers horen beter te weten. En Fortis trok dus ook de strijd in met een onbeschermde flank. Het rekende op toekomstige winsten en een lucratieve verkoop van activa om de deal te financieren. Het pakte anders uit, en een genante scharrelronde kost de aandeelhouders nu miljarden euro's. ABN Amro mag dan operationeel een goede deal betekenen voor Fortis, de risico's die het nam om geschiedenis te schrijven zijn in het gezicht van de leiding van Fortis ontploft. De marktwaarde van Fortis was de voorbije jaren een wilde rit die nu terug bij start is uitgekomen. Wat meer saaiheid en bescheidenheid kan van Fortis een duurzamer verhaal maken. (T)Door Daan Killemaes