Manfred Kets de Vries heeft al heel wat familiebedrijven geadviseerd in opvolgingskwesties, het structureren van hun bestuur, het bedaren van conflicten. Zijn raadgevingen moeten familiale groepen toelaten om hun sterke punten uit te spelen, hun concurrentiekracht te verhogen en ontsporingen te vermijden. De Insead-professor reikt oplossingen aan om structuren en procedures in het leven te roepen die de zwakheden moeten neutraliseren in de interface tussen de familie en de onderneming. Kortom, advies om het succes van een familieonderneming te verzekeren.
...

Manfred Kets de Vries heeft al heel wat familiebedrijven geadviseerd in opvolgingskwesties, het structureren van hun bestuur, het bedaren van conflicten. Zijn raadgevingen moeten familiale groepen toelaten om hun sterke punten uit te spelen, hun concurrentiekracht te verhogen en ontsporingen te vermijden. De Insead-professor reikt oplossingen aan om structuren en procedures in het leven te roepen die de zwakheden moeten neutraliseren in de interface tussen de familie en de onderneming. Kortom, advies om het succes van een familieonderneming te verzekeren. "Verschillende studies tonen aan dat de bedrijfsleiders of andere hoge familiale verantwoordelijken de oorzaak zijn van heel wat problemen. Zonder het doorgaans zelf te weten, vechten zij in de onderneming hun conflicten uit. En ze projecteren hun wensen en fantasieën in het bedrijf", poneert de professor. Dat neemt niet weg dat de familieondernemingen de economische ruggengraat vormen in heel wat landen. De International Family Enterprise Research Academy becijferde dat familiale groepen 70 % van de Belgische bedrijven vertegenwoordigen. In Italië gaat het over 95 % van de ondernemingen. Het aandeel van familiebedrijven in het bruto nationaal product ligt in Europa tussen de 40 % en 65 %. In België ligt dat percentage op 55 %. "Verschillende onderzoeken tonen aan dat familiale groepen goed presteren, meer bepaald dankzij hun langetermijnvisie", schrijft de Insead-professor in het boek dat hij samen met Randel Carlock en Elizabeth Florent-Treacy publiceerde onder de titel Family Business on the couch. "De jaloezie en de rivaliteit die binnen de familie bestaan, kunnen een verlengstuk krijgen in de familieonderneming", merkt Kets de Vries op. "Zo herinner ik mij het geval van een vrouw die liever het familiebedrijf liquideerde dan haar aandelen over te dragen aan haar man - met wie ze in een echtscheiding verwikkeld was - en aan haar twee zonen." Om dergelijke rampscenario's te vermijden benadrukt de Insead-professor dat het noodzakelijk is duidelijke en samenhangende regels, en billijke procedures op te stellen. "Anders kunnen sommige takken van de familie zich benadeeld voelen", zegt hij nadrukkelijk. "Het laat ook toe om de goede niet-familiale elementen binnen de organisatie vast te houden en competente personen aan te trekken via een reële meritocratie. Ondernemingen als Henkel of C&A hebben dat perfect begrepen." Kets de Vries geeft een paar tips: "Sommige familiale aandeelhouders kunnen bijvoorbeeld aandelen krijgen als ze dertig zijn, maar verbinden zich ertoe om zich op hun 55ste terug te trekken. In sommige families beschikt elke tak over stemrechten. Soms is het geen van de familieleden toegelaten om te werken in het bedrijf, behalve dan als niet-executief voorzitter. Dat zijn allemaal mogelijkheden waarvoor de familieraad, die alle familiale aandeelhouders omvat, kan opteren. Het is overigens belangrijk om bij al die beslissingen de jonge generatie te betrekken." Wie draagt de verantwoordelijkheid? Wie controleert? De directie, de raad van bestuur, de aandeelhoudersgroepen of een combinatie van die betrokkenen? Hoe kan men binnen de volgende generatie identificeren wie een verantwoordelijke functie moet bekleden? Nepotisme valt hoe dan ook te vermijden, want familiebegunstiging kan de beste elementen ontmoedigen in een familiale groep. "Pierre LaMotte, die ooit een textielbedrijf oprichtte, heeft daar ervaring mee", vertelt Kets de Vries. "Toen hij getroffen werd door een hart- en vaataandoening leek het hem niet meer dan normaal dat zijn zoon de teugels in handen zou nemen, hoewel diens werk in het bedrijf niet in zijn voordeel pleitte. Die zoon had een bijzonder hoge dunk van zichzelf en nam nooit de fouten voor zijn rekening die hij maar bleef opstapelen. Stilaan verlieten de goede elementen de onderneming, tot de CFO aan de alarmbel trok en de vader ertoe bracht de leiding opnieuw in handen te nemen om te verhinderen dat het bedrijf helemaal ten onder zou gaan." "Zijn naam op de gevel van een gebouw of een fabriek zien staan, versterkt het gevoel er bij te horen en zet aan tot het opnemen van verantwoordelijkheid", stellen de auteurs van Family Business on the couch. "Dat aspect speelt in het voordeel van het familiebedrijf. Als een familie al generaties lang een product aanmaakt, dan willen alle leden van die familie daar fier op zijn." En ze willen dan ook die waarden en doelstellingen overdragen op het hele personeel. Zo'n actie versterkt het identificatiegevoel en bevordert de goede gang van zaken. "De Amerikaanse onderneming Herman Miller is daarvan een goed voorbeeld", zegt Manfred Kets de Vries. "De werknemers delen de visie van de familie op de dienstverlening aan de klanten, de kwaliteit en de productiviteit. En dat werkt in beide richtingen. De onderneming heeft een beloningssysteem uitgewerkt voor werknemers die suggesties aanbrengen voor de verbetering van het design, de dienstverlening aan de klanten, de kwaliteit en de productiviteit." Daardoor komt het dat Herman Miller vaak over de tongen rolt als een van de best bestuurde bedrijven. Terwijl de leden van de familie intern communiceren en goede informatienetwerken ontwikkelen, dient ook een cultuur van openheid en vertrouwen te worden aangemoedigd. Vertrouwen is een van de sleutelelementen in een familiale groep. "Dat vertrouwen kan een familiebedrijf een heus concurrentieel voordeel bezorgen", verzekert ons de Insead-professor. "Een goed intern netwerk bevordert overigens - via de aandeelhouders - de uitwisseling van informatie tussen de familieleden en de onderneming, en omgekeerd." De families hebben er alle belang bij te denken in termen van generaties. Een langetermijnvisie bevordert een objectievere besluitvorming. De raad van bestuur zal zich op die manier minder bezighouden met kwartaalvooruitzichten of zal minder in de verleiding komen om investeringen te vermijden die een negatieve impact kunnen hebben op het jaarresultaat. "Wie een echt familiaal imperium wil uitbouwen, doet er goed aan zo snel mogelijk de waarden van de onderneming over te dragen op de volgende generatie", adviseert Manfred Kets de Vries. "Wachten tot de kinderen achttien zijn, is contraproductief. Men moet er veel vroeger mee beginnen." Dat moet bovendien op de juiste wijze gebeuren. De kans is immers groot dat de kinderen dezelfde fouten zullen maken als er binnen het bedrijf heel wat moeilijkheden bestaan door falend management en slechte handelswijzen of waarden. "Ze de waarde van de arbeid inprenten, beperkingen opleggen en ze niet al te veel verwennen, zijn cruciale elementen", benadrukt de leadershipgoeroe. "Ik heb in het Midden-Oosten rotverwende kinderen meegemaakt die, zodra ze volwassen werden, mochten leiden wat ze wilden. Ze stapten van de pluche in de Porsche zonder enige zin voor arbeidsethos opgedaan te hebben. Ik hoorde er de redenering: 'mama werkt in het bedrijf en ik wil daar ook mijn plaatsje.' De jongere had daar niet altijd de nodige vakbekwaamheid voor." De parameters moeten duidelijk zijn om een goede opvolging te kunnen verzekeren. Kets de Vries en zijn medeauteurs moedigen familiebedrijven aan hun kinderen - ook al zijn die nog erg jong - voor de onderneming en haar werking te sensibiliseren. Dat laat de jonge generatie toe om met kennis van zaken verantwoordelijkheid op te nemen binnen de onderneming. "Ik heb gemerkt dat het CEO's die na hun studies het familiebedrijf binnengekomen zijn, mangelt aan vertrouwen", merkt Kets de Vries nog op. "Ze vragen zich af of ze wel bekwaam zijn, want ze hebben hun waarde nooit buiten het bedrijf kunnen aantonen. Ik beveel dan ook sterk aan om - gedurende tien jaar bijvoorbeeld - ervaring op te doen in andere ondernemingen. Dat is van fundamenteel belang voor het zelfvertrouwen. Toegegeven, dat is niet altijd mogelijk in de praktijk. Soms moet iemand, bijvoorbeeld bij een plots overlijden, de fakkel overnemen zonder die voorafgaande ervaring." (T) MANFRED KETS DE VRIES, RANDEL CARLOCK ET ELIZABETH FLORENT-TREACY, FAMILY BUSINESS ON THE COUCH, WILEY, 2007. Door Nathalie van Ypersele