'Broedertwist eindigt in verkoop Jules Destrooper', titelde De Tijd eind april. Goed nieuws was dat de ondernemersfamilie Vandermarliere de West-Vlaamse koekjesproducent kocht van de stichtende familie Destrooper en zo de continuïteit garandeert. Pijnlijker was dat na de bekendmaking van de deal in de pers verhalen opdoken over de oorzaak van de verkoop. Dat bleek een bitter familieconflict tussen de broers Peter en Patriek Destrooper, die beiden 50 procent van de aandelen in handen hadden. "Veel wil ik niet kwijt over het conflict", vertrouwde Peter toe aan de krant, "maar het sleept al achttien jaar aan."
...

'Broedertwist eindigt in verkoop Jules Destrooper', titelde De Tijd eind april. Goed nieuws was dat de ondernemersfamilie Vandermarliere de West-Vlaamse koekjesproducent kocht van de stichtende familie Destrooper en zo de continuïteit garandeert. Pijnlijker was dat na de bekendmaking van de deal in de pers verhalen opdoken over de oorzaak van de verkoop. Dat bleek een bitter familieconflict tussen de broers Peter en Patriek Destrooper, die beiden 50 procent van de aandelen in handen hadden. "Veel wil ik niet kwijt over het conflict", vertrouwde Peter toe aan de krant, "maar het sleept al achttien jaar aan." Destrooper is niet het enige familiebedrijf met problemen. Opnieuw De Tijd had vorig weekend een artikel met de kop 'Crisisoverleg bij Van Hool'. De busbouwer uit Koningshooikt werkt aan een groot toekomstplan. De banken zijn bereid met veel geld over de brug te komen. Maar een familieruzie dreigt een spaak in het wiel te steken. Binnenkort moet het gerecht zich uitspreken in een proces tussen de familieleden. Stichter Bernard Van Hool liet bij zijn overlijden in 1983 tien kinderen achter: acht zonen en twee dochters. Die kregen elk één vertegenwoordiger in de raad van bestuur. Dat systeem werkte tot het eind van de vorige eeuw. Toen lieten de twee zussen Simone en Ingrid zich uitkopen. Blijkbaar hadden zij geen inspraak in het 'mannenbedrijf'. Bovendien bleek dat vooral het vastgoed van de familie Van Hool één groot kluwen was geworden. Via een familieholding is alles verdeeld en bezit elke zoon een eigen villa waarvan de andere broers mede-eige-naar zijn. De banken willen dat Van Hool intern orde op zaken stelt. De financiële structuur moet transparanter en er moet een oplossing komen voor de twee voormalige familiale aandeelhoudsters die te weinig geld hebben gekregen voor hun aandelen. Vlaanderen is bij uitstek een familiebedrijvenland. Samen ondernemen en werken met ouders, broers, zussen, neven en nichten biedt onmiskenbaar tal van voordelen: verwantschap, gezamenlijk verleden, enzovoort. Er zijn echter ook heel wat nadelen, getuige Destrooper en Van Hool, om die maar te noemen. Familiale ondernemingen worden met vele problemen geconfronteerd, ook buiten Vlaanderen. De opvolging is er daar uiteraard een van. Maar ook leiderschap en bestuursverantwoordelijkheid, naast tal van nieuwe uitdagingen zoals start-ups en ontwrichtende technologie. Ook familiale bedrijven moeten zichzelf blijven heruitvinden. In dat alles is communicatie de doorslaggevende factor. Nog belangrijker dan de externe is de interne communicatie. Als het in familiebedrijven grondig fout gaat, dan is de oorzaak bijna altijd weinig of geen communicatie tussen de familieleden. Vaak gaat het om moeilijke boodschappen: hoe vertel je een van je kinderen dat hij of zij volgens jou niet geschikt is om een actieve rol te spelen in het bedrijf? Of hoe ga je als zoon of dochter om met ouders die ervan uitgaan dat alles wat zij beslissen 'het beste is voor de zaak'. Heel vaak blijkt dat men uitgaat van vooronderstellingen en zaken die niet worden uitgesproken. In zijn uitmuntende boek De Pijn van het Ondernemen beschrijft professor Rudy Moenaert de mislukking van een familiale overname. Het gaat dan over een gebrek aan strategie en management, onduidelijke afspraken, bikkelharde concurrentie,... Communicatie is in een familiebedrijf nog crucialer dan in andere bedrijven. Een eensgezinde strategie is een conditio sine qua non. Duidelijke afspraken over corporate governance en de financiën zijn een noodzaak. Moe-naert waarschuwt er ook voor dat de kenmerken van een succesvol ondernemer kunnen omslaan in extremen die de ondergang van het familiebedrijf kunnen betekenen: despotisch, machiavellistisch, obsessief, fundamentalistisch, dwangmatig, blind,... De basisvoorwaarden voor succesvolle communicatie in het familiebedrijf zijn nochtans eenvoudig: communiceer met de hele familie, gebruik macht als iets gemeenschappelijks (en niet in het kader van een machtsstrijd), zet ook uw emotionele intelligentie in, zeg wat er te zeggen valt, hou echte vergaderingen van uw raad van bestuur (niet alleen op papier), ga niet uit van interpretaties en veronderstellingen, pas de regels van deugdelijk bestuur toe, doe een beroep op externe (communicatie)specialisten en luister alvorens u spreekt. Peter Frans Anthonissen is expert in reputatiemanagement. Hij is gedelegeerd bestuurder van Anthonissen & Associates. PETER FRANS ANTHONISSENAls het in familiebedrijven grondig fout gaat, dan is de oorzaak bijna altijd weinig of geen communicatie tussen de familieleden.