Ik ben toch niet gek?", antwoordde Helge Israelsen toen Johnny Thijs in 2004 de CEO van de Deense Post polste over een partnerschap met De Post. Maar een jaar later stapten de Denen toch in het kapitaal van het Belgische postbedrijf. Intussen hebben ze hun aandelen alweer verkocht, maar het zal Thijs plezier gedaan hebben dat hij in juni, uitgerekend in Kopenhagen, de Industry Leadership Award overhandigd kreeg.
...

Ik ben toch niet gek?", antwoordde Helge Israelsen toen Johnny Thijs in 2004 de CEO van de Deense Post polste over een partnerschap met De Post. Maar een jaar later stapten de Denen toch in het kapitaal van het Belgische postbedrijf. Intussen hebben ze hun aandelen alweer verkocht, maar het zal Thijs plezier gedaan hebben dat hij in juni, uitgerekend in Kopenhagen, de Industry Leadership Award overhandigd kreeg. Die trofee is zowat de belangrijkste in de postwereld. Hij wordt jaarlijks door sectorgenoten toegekend aan een postbedrijf dat uitzonderlijk goed presteert. In zijn verslag benadrukte de jury vooral het traject dat Thijs met bpost heeft afgelegd. Van een verlieslatend bedrijf met dalende volumes, ontevreden klanten en laattijdige bezorging is bpost omgevormd tot een winstgevende onderneming die goed scoort voor de kwaliteit van de bezorging en de tevredenheid van de klanten. Ook de inhoudelijke en organisatorische veranderingen (de invoering van het georoutesysteem, de investeringen in sorteercentra en de creatie van postpunten ter vervanging van postkantoren) kregen een vermelding in het juryverslag. In zijn dankwoord betrok Thijs de hele onderneming: bestuur, management en alle personeelsleden. Kortom, iedereen die zich inschreef in zijn verhaal van verandering en bijdroeg om er een succesverhaal van te maken. Johnny Thijs is niet vergeten hoe moeilijk de eerste twee jaren waren. Hoe moeilijk de beslissing eind 2003 was om 200 miljoen te investeren in de bouw van vijf nieuwe sorteercentra. Die investering legde de grondslag voor een totaal andere manier van werken. Waar postbodes voorheen zelf de post moesten sorteren, hun ronde moesten voorbereiden en de producten uitreikten (zowel eenvoudige als complexe), zette bpost op dat moment de eerste stap naar een grotere operationele efficiëntie. Maar het belangrijkste was om het personeel van de noodzakelijkheid van die stap te overtuigen. Als Thijs één ding gelukt is, dan is het wel dat hij erin slaagde een state of emergency te creëren. Het bedrijf kampte met verlies, en de vrijmaking van de markt kwam eraan; eerst gepland voor 2009, daarna uitgesteld tot 2011. Tegen concurrentie zou De Post nooit bestand zijn. Een Sabena-scenario dreigde. Honderden keren, in zowat elk postkantoor ging Thijs de boodschap uitdragen: "Als we niet in beweging komen, staat onze toekomst op het spel." Het personeel vond het niet leuk, maar geloofde hem wel. Over die periode verklaarde Thijs later: "De mensen hebben heel veel flexibiliteit getoond. Ze waren bereid zich in te schrijven in een langetermijnagenda. Ze begrepen dat verandering onderdeel van het DNA van dit bedrijf moest worden." Ook de vakbonden wist hij te overtuigen. Geduldig legde hij uit dat de tijd voorbij was dat de overheid via kapitaalverhogingen de verliezen kon uitvegen, en dat het daarom noodzakelijk was voor De Post om zelfbedruipend te zijn en winst te maken. Je kunt je afvragen hoe het komt dat Thijs slaagde waar andere Belgische overheidsbedrijven falen. Het antwoord is bedrieglijk eenvoudig: hij herstructureerde het postbedrijf zonder mensen te ontslaan. Hij had de vergrijzing mee, dat klopt, maar dat geldt voor elk overheidbedrijf. De helft van de werknemers van bpost is ouder dan 45, en elk jaar vertrekken er circa 2000 met pensioen. Dat betekent dat het bedrijf elk jaar 3 à 5 procent van zijn fulltime equivalenten ziet verdwijnen en dat zo veel mogelijk opvangt via een verregaande automatisering en efficiëntieverbetering. Dat is zo'n beetje het 'contract' dat Thijs heeft met zijn medewerkers en vakbonden. Hij vraagt hun om verandering, flexibiliteit en mobiliteit. En zijn engagement bestaat erin dat hij het hele veranderingsproces organisatorisch realiseert zonder ontslagen, door enkel terug te vallen op het natuurlijke verloop. Thijs gaat ervan uit dat hij dit contract ook in de toekomst en op de langere termijn kan waarmaken. Een jaar geleden zei de CEO van bpost in een interview in Trends: "Tegen de vakbonden of tegen mijn personeel in krijg ik niets gedaan." Daarom duurde het ook zo lang voor er een akkoord bereikt werd over de hulppostmannen. De vakbonden lagen aanvankelijk dwars omdat mensen die in het systeem stappen, beginnen met een salaris dat 15 procent lager ligt. Na lang discussiëren werd de nieuwe loonschaal gekoppeld aan de omzetting van tijdelijke contracten en contracten van beperkte duur in contracten van onbepaalde duur. Liever heel lang over iets praten en allebei water in de wijn doen dan niet tot een gezamenlijke oplossing te komen. Dat vat zo'n beetje de sociale dialoog bij bpost samen. Dat kan alleen werken als er voldoende wederzijds vertrouwen heerst. En blijkbaar is dat vertrouwen er: occasioneel zijn er wel eens stakingen, maar echt het bedrijf lam leggen doen de bonden niet. Ook de CAO voor 2011, die directie en vakbonden enkele weken geleden goedkeurden, bepaalt uitdrukkelijk dat alle toekomstige reorganisaties zonder gedwongen ontslagen zullen gebeuren. Diezelfde CAO omvat een variabele vergoeding voor nagenoeg alle 34.000 personeelsleden. Zij kunnen een bonus van 372 euro netto bekomen als de winstdoelstellingen over 2010 gehaald worden. Dat is behoorlijk revolutionair in België. En hoewel het Thijs kritiek in de media oplevert als zou hij op die manier de sociale vrede afkopen, vindt hij het zelf een faire deal. Als de zaken goed gaan, mag iedereen delen in de resultaten. Die bonus mogen de personeelsleden nu al als verworven beschouwen. 2010 wordt wellicht een vrij goed jaar voor bpost. De volumedaling zou minder groot zijn dan gevreesd, terwijl de besparingsmaatregelen de recurrente kosten bleven drukken. Alles wijst erop dat daardoor de winst minstens even hoog zal zijn als in 2009. Toen liet bpost al 290 miljoen euro nettowinst noteren. Daarvan vloeide 171 miljoen euro als dividend naar de aandeelhouders. De verwachting is dat Thijs begin volgend jaar goed nieuws heeft voor zowel zijn aandeelhouders als zijn personeelsleden. De volgende stap wordt de beursgang. Zolang de Europese Commissie haar onderzoek naar 300 miljoen euro overheidssteun uit 2003 niet heeft afgerond, zal er niets gebeuren. Maar eenmaal er duidelijkheid is in dit dossier, kan het snel gaan. De aandeelhouders van bpost zijn vragende partij, en Thijs zal ze niet tegenhouden. Bestaat er een mooiere erkenning voor het geleverde werk dan een beursgang? patrick claerhout, illustratie debora lauwersJe kunt je afvragen hoe het komt dat Thijs slaagde waar andere Belgische overheidsbedrijven falen.